超越預算模式近年來受到了學界和實務界的廣泛關注。簡單說，它提出將固定的業績目標替換為通過同行評審進行控制、具有開放性和透明性的系統。這可以節約經理們的時間，讓他們在管理工作方面有更高的自由度。研究表明，雇員為1000人或更多的公司是運用這一模式的代表性團體。我們想要知道更小型的企業運用超越預算模式的程度（例如主營電子商務的微型組織和小型企業），以及這個模式是否適合他們。

　　在這類企業中進行前期規劃和控制的方法取決于兩個因素：

　　他們所處環境的不確定性和不斷變化的環境所要求的反應速度

　　企業的規模和企業中各個職位的形式是否固定

　　微型企業

　　我們最初的發現顯示，微型企業（指雇員人數小于10人的企業）認為，他們即使沒有正式的預算過程，也能應付自如。這給我們的第一印象是，他們拒絕制定預算可以被解釋為采用了超越預算模式。但是，許多微型企業不是先采用正式的預算模型然后因為其過于繁復而棄之不用，他們仿佛認為沒有必要采用正式的前期規劃和控制系統。正如我們的一位受訪者所評價的：“看起來我們沒有（預算程序）也做得很好，只是每周檢查收入和支出，確保我們經營的成功。”這意味著他們雖然沒有規劃過程，但卻使用了某種非正式的控制系統。

　　在這種環境下，現金控制是預算控制的主要（常常也是唯一的）構成部分。有些微型企業告訴我們，他們唯一的目標就是每月增加現金流，但是他們看來采用了一種專門的方法加以控制。在我們采訪的微型企業中，只有一個企業為收入和支出制定了常規月度現金預算，并對實際情況和預算加以比較而解釋這一例外的理由是——該企業的所有者是一位會計。人們固然不應當期望微型企業成為傳統管理會計方法的積極支持者，因為這種會計方法是為更大型的機構設計的。但是我們的研究卻發現，這些微型企業幾乎沒有正式的預算程序。

　　在樣本中，我們發現來自同行的壓力幾乎不存在，從而影響了公司進行同行評審的能力，也排除了它們運用彈性指標的可能性。但是從我們的觀察結果中并不能得出這樣的結論：所有微型企業都沒有參與式復核，盡管其他定性研究表明它們在運用這種復核方式。

　　我們發現有一些微型企業的運營狀況在非正式結構下十分出色。各個職位的角色并沒有明確界定，各項任務常常以一種特別的方式來加以分擔。正式系統的缺位或許可以幫助他們專注于價值創造，而不是將精力用在達到固定的目標上。后者的弊端構成了超越預算哲學的基礎。

　　前面的研究也強調了，靈活組織機構取代官僚主義成為微型企業的管理風格。要確定這種現象是由于他們缺乏對預算優點的認識，還是因為他們僅僅是沒有時間和意愿進行這個步驟，這都需要進一步分析。看起來，他們認為正式的預算程序具有太多的限制性。

　　傳統觀點認為策略、預算和執行之間具有線性關系，這顯得過于簡單化。實際行為遠比理論所闡述的要復雜。在我們的研究中，一個微型裝配公司的所有者說它從來沒有接到完全相同的訂單，因而從來沒有嘗試引進標準制度，因為他們所處的環境并不允許。他公司的控制制度依賴于精確估計每筆訂單，根據估計訂單完成時能否達到足夠的利潤來確定“變量”。

　　小型企業

　　我們發現，在雇用了10人到50人的公司中，經理們傾向于制定嚴格的預算，并要求員工必須遵守。在這些小型企業中，各種角色都比在微型企業中要正式得多，個人的權力更多地運用于施加控制，而非制定正式的參與性預算制度。因此，雇員們常常沒有機會將自己的工作延伸到制度為他們設定的財務目標之外。

　　我們采訪的大多數小型企業的所有者都顯得對日常的組織問題過于投入，而沒有時間考慮戰略性目標。有一些人幾乎或者完全沒有接受過正規的財務訓練，并且承認對于采納嚴格的預算程序有所抵觸。一位受訪者說，她對于現金流和收益率擁有完全的控制，從來沒有讓她的雇員參與到這個程序中，或同他們討論這類問題。對于存貨，另外一位企業家評論道：“我對存貨擁有完全的控制。我只是電話通知供應商，第二天他就發貨。現在我還沒有遇到什么問題，所以我并不持有存貨，或是擔心什么瓶頸問題。這是我一向解決問題的方式。”

　　這些案例驗證了之前關于這方面研究的結果。在很多小型企業中，經理們幾乎沒有受過財務訓練。他們不愿意讓人參與預算過程，這給雇員的工作積極性和人員的穩定性都帶來了負面影響。

　　預算程序的有效性可以認為與環境的不確定程度和組織行為相連。環境不確定性在一些商業的新領域中十分顯著，小型公司和微型企業就是這樣，特別是那些開展電子商務的企業。新興的公司往往十分靈活。當這些企業運營一段時間并開始成長時，內部的各個職能角色會產生變化。相類似的，一個公司開始經營了一段時間后，一些正式的控制程序就產生了。在公司成長的過程中，這似乎是不可避免的，但是也有許多新興企業失敗了。所以開展某種預算程序，正式也好非正式也好，對于企業的成長，并且在很多時候對于它的生存都是一個必要的因素。因此作為會計人員，我們需要鼓勵小型公司和微型企業采用至少某種形式的預算程序進行規劃和控制，因為它似乎是未來成功的決定因素。

　　企業家需要審視自身的一個關鍵問題是，他們的公司在成長擴大的過程中是否面臨一個關鍵的問題，需要確切定義角色分工和一個更具結構性的預算控制系統。如果是的話，它應該采取什么形式？理想的預算制定過程應該兼具迅速、適用性、直接傳達性、開放性和靈活性。這些都是“超越預算”所倡導的特色。或許，當小型公司成長后，他們會拋棄傳統的預算系統，僅僅采納這種模式。這一切是否可能發生還需要時間來檢驗。我們的后續研究會對這一問題進行持續關注。

　　超越預算背景介紹

　　超越預算運動開始之初是嘗試設計更先進的預算制定系統。但是通過與一些新興的公司，特別是與Sevenska Handelsbanken公司的接觸，使得會計師Jeremy Hope和Robin Fraser轉而相信，如果徹底放棄預算制度，公司的情況會好很多。他們的想法促使了超越預算圓桌會議的形成，它吸收了許多大型的英國公司。最近，其他一些學者也建議公司可能會“讓預算急劇膨脹”。

　　Hope和Fraser在FM的前身《管理會計》上發表了一系列文章，倡導公司將預算替換為一系列指標和方法。他們將預算的應用看作是業績合約的一部分，是一種有害的行為，認為會帶來許多問題。主要包括以下方面：

　　·加劇了與公司各區、各單位、各部門間的競爭

　　·只為達到最低目標而努力

　　·運用超過需要的更多資源

　　·徹底支出預算內所有項目

　　·帶來不準確的預測

　　·回避風險

　　管理會計意識到了這些問題，但是Hope和Fraser認為這些問題現在已經十分嚴重，以至正在破壞公司在全球化和放松管制市場背景下的競爭力。他們認為，為了迎接現代的挑戰，公司必須拆分他們死板的命令控制結構，這就意味著拋棄預算制度。作為替代，他們應該采納一種激進的非中心化的政策，利用適當的工具，如關鍵業績指標、記分卡和滾動需求預測等。