麥肯錫最近一項調查顯示，在英國和美國有1/5的CEO曾經擔任過CFO。而在其他歐洲國家和亞洲地區，CFO升任CEO的比例也在5%~10％之間。 美國《CFO》雜志的一項調查表明，在財富100強企業的CEO中，有20%曾擔任過CFO。

　　相比之下，國內CFO接替CEO的案例也開始逐漸增多起來。比如平安保險總經理張子欣、新浪CEO兼總裁曹國偉、國航前任總裁馬敘倫等都有著純正的CFO背景。

　　一般來說，與其他CXO們相比，CFO更有優勢擔任CEO。CFO具有豐富的財務管理知識和財務洞察力；對公司的整體經營狀況洞若觀火；他們有更多的機會和CEO及公司董事會打交道等等。

　　但硬幣的另一面是，CFO很容易成為CEO的“臨時”接班人——位子還沒有坐熱，新的CEO又來了。雖然是否成為CEO并不應該成為衡量CFO是否成功的標準，但媒體、研究機構都熱心地在CFO和CEO之間做出種種比對的原因倒是值得探討。

　　根據《首席財務官》雜志就此問題的采訪和研究發現，盡管現實中，本土CFO與CEO之間的職能還是有差距的，但在全面競爭時代，工商業界對CFO的要求用“CEO的戰略合作伙伴”來解釋最合適不過了——他必須是具備“企業級”思維的財務超人。

　　今天的CFO不僅要諳熟財務，更要對企業運營、市場分析、信息系統、人力資源甚至法律事務以及風險管理、內部控制等非財務管理領域的方方面面有著深入的了解和廣博的知識。聽起來CFO要勝任他的角色就必須成為一個全能的“超人”——他必須精力無限、知識無限甚至人格魅力無限，這似乎是一項“不可能完成的任務”。

　　令CFO們肩負這個“不可能完成的任務”完全是競爭環境變化使然。今天的競爭已經不是一個企業與另一個企業的競爭，也不是一種產品與另一種產品的競爭；而是一個產業鏈與另一個產業鏈的競爭，是一個產業群與另一個產業群的競爭。全面競爭時代已經來臨。正如互聯網給計算機帶來的革命一樣，今天的CFO們再也不可能只把眼光放在自己的公司里，僅在財務的范疇內經營“一畝三分地”了，全球化和WTO像網絡一樣把企業緊緊地聯系在一起，曾經令本土企業感到安全的政策壁壘已經逐步坍塌，它們必須和所處行業中最優秀的企業站在一條起跑線上競爭。而對于在企業中充當戰略決策者的CFO而言，已經不得不在一個跨平臺的環境下重新定位并快速適應角色——CFO所服務企業的生存狀況從某種程度上講取決于其整合能力。

　　挑戰 企業級的風險防范

　　整合能力之一：合規并盈利

　　在極端復雜多變的商業環境下，把企業的風險降到最低或者可控的范圍之內，對每一位企業高管來說都是時刻要思考的問題。這對于承擔著風險管理職責的CFO來說更是責無旁貸的。

　　而企業最大的風險究竟在哪里？對于任何企業而言，無論是國有、民營還是上市公司，最大的風險就是經營難以為繼——“沒有錢”。如果沒有可供公司運營下去的周轉資金，任何企業都會立即陷于命懸一線的危機狀態。而名目繁多的風險管理項目，例如合規運作風險、法律風險等等即使存在也都是建立在企業“生存風險”得以解決的基礎之上，并與之息息相關的。

　　作為掌握企業“血脈”——財務資源的CFO，在保證財務資源的充足性上，作為核心管理層掌握著最核心的信息，其最有發言權，也理應承擔這個最重大的責任。

　　基于此，CFO思考問題的視角和視野就應該是全企業維度的，最重要的是要建立一套合理的機制來保障企業財務資源的充足性。在這一點上，有過多年CFO經歷的原百安居中國區總裁衛哲頗有心得。他認為，任何一家公司要想保持可持續的競爭力就一定要不斷地創新。而創新就意味著風險，就意味著部分或全部財務資源會處于不穩定的狀態。“因此公司在做風險控制的時候，要采取 ‘一國兩制’的做法。”CFO要在公司中建立兩套完全不同的風險控制系統。一套是對相對成熟業務的體系。另一個就是“一國兩制”的特別行政區——創新業務。一定要用“另外一雙眼睛”來看待這一塊業務。

　　衛哲認為，具體風險防范的操作中最重要的就是要“量化”——要量化可能發生的一切，包括創新業務。通過量化的過程使得企業創新業務的風險是已知的、可控的，不會對整個企業的組織造成傷筋動骨的傷害。很多公司做不到這一點，因此往往被創新所累，甚至把已經在賺錢的成熟業務也徹底拖垮的例子也并非罕見。而在那些企圖通過創新來拯救危局的企業中，創新不成，反賠光了家底的事情更是不勝枚舉。

　　“簡單地說就是CFO要預留出‘創新預算’”。具體留出多大的缺口要綜合地根據自己企業的“風險容忍度”而定。作為CFO在創新上持謹慎態度并不難，難的是跳出財務思維所限，從企業發展的全局著眼，掌控創新業務發展的“度”，該積極推進的時候采取果敢支持的政策，而在風險警報出現的時候把握整個企業和創新業務發展的方向和節奏。

　　財務資源是否充足自然是企業生存的頭等大事，但許多和財務相關的非財務風險仍然可以在關鍵時刻給企業以致命的一擊。例如目前正備受關注的合規問題，在中國經濟持續、快速發展和法制環境日趨完善的大背景下，已經越來越多地受到企業界的普遍關注。

　　企業合規是要付出成本的，這也是許多企業至今把合規問題 “滯留”在討論階段的原因。此外，現實中促使企業在合規和既得利益的權衡上做出“舍義取利”選擇的主要原因是，在當前的中國，很多時候違規的成本要大大低于企業因此獲得的利益。

　　對此，有著15年“四大”高級管理職位工作經歷、對企業財務及合規方面有著豐富咨詢經驗的前安永合伙人傅子剛先生認為：“目前中國本土企業在建立快速市場反應和靈活的經營模式上已經表現出了卓越的競爭優勢，但同時也看到，很多企業所追求的‘快’卻是以犧牲規則和標準為代價的。”

　　在“究竟合規劃不劃算” 的問題上，本刊CFO法律援助中心主任陶化安律師認為， “這要從兩個層面看，首先合規的要求本身是剛性的，沒有討價還價的余地，而且從企業的社會責任上講，企業應該選擇合規；其次，至于違規的成本不能只看眼前，如果一定要等到出事以后解決問題，企業所付出的成本往往是相當高的，而且違規帶來的損失除了可量化的成本外，而對于品牌、商譽等的傷害是難以立即計量但對企業損害巨大的負面影響。”

　　傅子剛坦言：“對于CFO而言，這取決于你是如何計算合規和違規相關成本的。例如一家公司的違規行為被發現了，那么這個公司可能因此錯過了上市的好時機，對其來說，就要付出相當大的機會成本。”

　　對此，中國海洋石油有限公司財務報告及業務分析高級主管、ACCA會員李鵬認為，“成本效益原則的衡量不能單純拿某一時點或某一段時間投入產出的絕對金額進行比較。企業應該考慮到，合規的內部控制環境和企業文化對違法成本的節約，以及因社會形象的改善對外部經營環境的正面作用，進而對企業效益提升的促進。”

　　因違規運作給企業和CFO個人職業生涯帶來巨大法律風險的案例在“安然”后被頻頻爆出，而因“薩班斯法案”的執行而被推向高潮。CFO的法律意識被提升到空前高度。

　　傅子剛認為，從法律方面講CFO需要了解的與商務有關的法律通常包括公司法、合同法、稅法、信托法、投資法等。同時，對于民事訴訟法和刑事訴訟法等程序性的法律也要有大體的了解。

　　“一位CFO并不需要對法律細節了解得面面俱到，在實際中這也是不太可能做到的，他應該做到的是能夠理解什么是法律事務上的問題，這樣他就可以咨詢法律專業人員。同樣能夠明白什么是好的法律專業人員，并找到這樣的人員一起工作也很重要。” 傅子剛補充說。

　　關于應對因合規帶來的諸如法律等專業方面的挑戰，采訪中半數以上CFO和準CFO們認為，在專業高度分工的商業環境下，CFO具有敏感的法律意識并掌握基本的法律架構，即可滿足業務需求。而在保證企業合規運作的共同目的下，CFO與企業的法務人員或外聘的律師之間應該是“既分工、又合作”的關系。CFO對內部控制有效性負責，即通過監管保證與公司業務有關的法規被正確的遵循，而法務人員則對企業經營的外部法規環境加以監控，并負責處理如訴訟等具體的法律實務。陶化安認為，CFO最重要的職能是要根據律師的專業建議做出正確的判斷和決策。

　　要想順利推進這個合作過程，天下互聯科技集團財務總監、ACCA會員苗壯昌認為：“這不僅需要財務人員要有較強的法律意識、法務人員有較強的財務意識，還需要有一個強有力的IT技術進行支持才能夠較好的實現。”

　　總之，CFO作為企業風險控制的關鍵性人物，無論是對財務風險還是合規、法律風險，CFO要做的都是站在“企業級”的位置，全方位地為企業的穩健發展保駕護航。

　　挑戰 CEO的戰略合作伙伴

　　整合能力之二：由“數”到“據”的轉化

　　作為CEO的戰略合作伙伴、企業決策的制定、傳遞和執行者，CFO每天要面對海量的數據，IT技術是使得CFO不至陷入龐雜數據的有效手段，可以說是技術與管理變革的相互作用將CFO的角色由幕后推到臺前。

　　作為IT項目實施的資深顧問，諾亞舟咨詢總經理韓向東認為，隨著CFO們本身職能轉變的需求，財務管理信息化正在向真正的財務信息化邁進。以預算為例，BI（商業智能）的出現，給預算管理信息化帶來了革命，它為推行全面預算管理的企業提供了一個專業的預算管理平臺，大大提高了預算對企業外部環境的適應性。同時技術的進步，也使得CFO們有可能真正成為企業的規劃師、分析師和控制師。

　　實際上，CFO之所以要在信息系統上付出大量的時間和精力，是因為CFO要勝任CEO的戰略伙伴的角色，為決策提供充足的依據就必須要從海量數據中找到并加工、處理這些數據，然后將它們分別按照需求傳遞給企業中需要他們的人，使之成為對企業決策真正有用的“依據”。這個挖掘數據背后傳達信息以及客戶行為和盈利能力的過程是極其復雜和牽涉精力的，因此CFO需要借助先進的IT工具幫助他解決這個問題。

　　“實現CFO職責的根本途徑就是要幫助決策者和執行者完成從‘數據’到‘信息’的過程。”本刊出版人兼總編輯田茂永與有著豐富IT項目實施和咨詢經驗的SAS大中華區總裁黃永恒先生在這一點上的看法不謀而合。 “單純的‘數據’和復雜的報表對于CFO來說并不是最具核心價值的，真正對企業有價值的是基于 ‘數據’的分析和預測，并轉化為對商業決策有價值的‘依據’——信息是最為關鍵的。” 黃永恒補充說。

　　對此北人印刷公司財務總監姜建民有著深刻認同，他認為，“技術帶來的有形價值是可以計算出數據的，而無形價值，例如通過對客戶信息的了解，可采取針對性的政策，獲得的價值無法用數據來計算。”

　　在管理信息系統方面，國內很多本土CFO都感到巨大的挑戰，挑戰不在于如何使用它，而在于如何控制它以保證它適合公司發展的需求。采訪中，具有深厚IT應用和企業管理咨詢背景的外企總審計師（Chief Audit Executive）鄭東生先生認為，CFO過去專注于財務會計領域，沒有在企業IT、特別是信息化方面投入更多，這種情況既不能滿足企業現代化需要，也不利于CFO自身價值的發揮和體現。CFO們要想充分地駕馭IT系統從而使之服務于企業，就需要：

　　提高認識：管理信息系統不僅在企業日常管理方面是非常有用的工具，也是實現企業發展戰略的有力支撐；CFO既是戰略的制定者，也是戰略的執行者，沒有管理信息系統方面的知識和技能的CFO將很難勝任如此重要的角色定位。

　　加強學習：管理信息系統無非是把企業的人、財、物、戰略、流程和組織等信息數字化且集成在一起的網絡系統，沒什么復雜的東西，只要能夠認識其重要性，是不難學習的。

　　積極投身：管理信息系統的建立和運轉是個動態過程，由選型、實施、完善提高等環節構成，CFO要積極參與這些工作。

　　在IT項目的實施過程中涉及的部門很多，CFO作為掌控和推進項目進程的人，協調如此復雜的跨部門工程并不容易，對此鄭先生給出了十分清晰的思路：在這個系統工程中，CFO要做的是：

　　立意遠：CFO管理信息系統，積極推進和實施此類項目是實現企業長遠發展戰略的重要組成部分，是關乎企業生死存亡的大事；

　　站位高：CFO是站在全公司的角度來考慮和推進項目的，而不是單純站在某個部門或個人團體的角度；

　　策略明：管理信息系統本身是個系統工程，也是各方的利益調整過程，要有切實可行的實施策略和嚴格的時間表；

　　獎懲嚴：管理信息系統是個項目，必須要用項目管理的思想來管理，CFO要有適當的權力對實施過程涉及的各方實施獎懲；

　　最后，CFO要善于調動企業和各部門“一把手”參與的積極性和強烈的認同感。要做到這一點，CFO要有敏銳的觀察力和溝通技巧，找出他們的“利益關注點”并把這些關注點變成管理信息系統的實施策略。

　　在談及CFO會面臨例如推進IT項目等非財務領域的項目感到巨大挑戰的時候，黃永恒建議道，企業發展到今天，很多項目是需要進行跨部門合作的，一個良好的機制是保證項目順利推進的重要原因。目前在許多跨國公司中都設有一個專門的機構商業智能競爭力中心(BICC，Business Intelligence Competency Center)來處理這種跨部門、跨專業的項目。黃永恒解釋說，一個商業智能競爭力中心是一個長久的、正式的組織結構。它由來自業務IT和財務等各個部門的人員組成，并具有確定的任務、角色、責任和程序。它通過支持和促進商業智能的有效使用來驅動商業戰略。

　　商業智能資格中心提供了一個驅動和支持機構的全部信息傳送戰略的中心場所。它使機構在減少冗余和增加效率的同時，協調和補足現有成果。這些成果的集中保證了信息和優質的實例在整個機構間的傳達和共享，因此每個人都可以從成功中受益、從失敗中汲取教訓。

　　“借助專業的咨詢機構的幫助，向已有的‘最佳實踐’案例學習也是成功的捷徑之一。此外，在IT項目的實施過程中，技術、管理、人三個要素涉及的部門很多，CFO作為掌控和推進項目進程的人，關鍵要對它們之間的重要性有個清楚的認識。在我看來，正確的順序應該是人、管理或者說流程、最后才是技術本身。”黃永恒補充道。

　　關于“人”的重要性，苗壯昌這樣解釋，“因為每一個項目必然要改變人的行為和工作習慣。但是改變人的習慣是非常困難的事情；特別是需要相關人員花時間和精力去學習新的知識也是一個不小的阻力；除此之外， IT技術的使用還會影響一些權力分配和個人利益等也是遭遇阻力的重要因素。CFO必須了解并解決這些問題才能成功推進項目的進展。同時明確項目目標并及時根據出現的問題調整、修正目標很重要，另一個就是要充分做好各部門的‘翻譯’工作，并且根據各部門的情況和IT實施后的情況及時調整現存的操作流程和規范。”

　　金沙江創業投資公司財務總監ACCA會員敖炎杰說：“以我做IT顧問的經驗看，絕大多數CFO都不懂IT。但他們的優勢是非常熟悉自己的企業，非常了解企業戰略和IT目標。同時，CFO也是最能公平反映各方利益的人。因此應該成立專門的項目組，最好由CFO任組長。CFO要充分發揮自己的優勢。”

　　挑戰 人力資本價值最大化

　　整合能力之三：精益管理人力資本

　　“人力資本”這個術語現在已經成了日常商務用語的一部分，它指的是員工的技能、知識和經驗的總和。人力資本管理已經不再被當作僅僅是單個部門的職責，現在它被認為是應由組織領導團隊中的所有成員共同分擔的一項日益增長的戰略責任。

　　美世咨詢北方區總經理鄭偉博士從事人力資源咨詢10多年，經驗豐富，觀點獨到。據鄭博士介紹，2002年秋季，由美世咨詢和美國《CFO》雜志研究服務公司共同展開的一項旨在“了解CFO對于人力資本開支的觀點，以及在人力資本管理中CFO的角色正在發生怎樣的轉變”的調查發現，雖然人力資源和財務管理部相互之間的協作與日俱進，但人力資源和財務管理部門對于人力資源管理的現狀有著一種潛在的不安感。企業在雇員身上的花費相當可觀，卻對所獲得的回報知之甚少。同時那些能夠幫助公司管理這種無形資產的技術潛力卻尚未得以充分實現。雖然公司相信人力資本有可能是一個最關鍵性的資產，但他們卻無法運用可靠的數據和衡量方法來幫助人力資本的管理。

　　調查的結果顯示：平均來講，各公司將其營業收入的36%用于人力資本開支，但是僅僅16%的公司認為他們對于人力資本投資回報的了解超過中等水平。

　　這意味著大多數公司沒有能力將常用的財務分析手段運用到管理其最大的投資中去。幸運的是，研究發現這一情況正在逐漸發生改變。CFO以及投資者和董事會成員們正在將人力資本視為企業價值的一個至關重要的源泉。因此，財務主管在人力資本管理中正扮演著日益活躍的角色，其中有很多財務主管正在試圖將各種財務分析手段運用于人力資本的投資管理。

　　CFO將人力資本視為一個關鍵的價值驅動源泉。財務主管們堅信人力資本是提高企業經營成果的主要因素，而經營成果又驅動著股東價值。

　　公司應當怎樣管理其人力資本，現在已經成為投資者和董事會所關心的問題。49%的受調查者反映有投資者開始關注人力資本問題。他們的關注程度至少是適中的。現在，23％的受調查者說他們的董事會高度關注著人力資本的問題；而36％的受調查者則預期，兩年后他們的董事會對人力資本問題的關注也會達到這樣的程度。訪談表明，最近董事會所表現出來對人力資本問題的興趣，部分是由于過去幾年間公司丑聞所引起的，但是也源于這樣一個日益增長的共識，即人力資本對企業經營業績的影響重大。

　　目前越來越多的CFO們認為人力資源管理部門正在由非戰略性成本中心，向戰略伙伴的角色演進。

　　員工隊伍建設中最優先的問題是建立領導能力和提高勞動生產率。除此之外，受調查者還提出，獲取關鍵人才（47％）、保留關鍵人才（38％）和衡量人力資本對經營業績的貢獻（28％）也應作為最優先考慮的問題。大公司特別傾向于把人力資本對經營業績的影響作為關鍵因素考慮：在年營業收入超過10億美元的公司中，有40％的公司需要衡量人力資本對實現經營目標的影響。

　　人力資源信息技術是一個主要的令人感到失望的領域。總的來說，只有20%的受調查者認為他們用于人力資源信息技術的投資，使得他們能夠在相當程度上對人力資本進行追蹤和衡量。

　　財務部門已經參與到了人力資本管理的各個方面。除了傳統上財務部門所涉及的諸如制訂和分配公司的總體人力資本預算等領域之外，財務部門目前在制訂人力資源管理部門的預算和如何分配這些資金方面也起著非常顯著的作用,56%的受調查者表示在制訂人力資源預算方面，財務部門和人力資源部門的地位相同，至少起著50/50的作用；而58%的受調查者表示在分配人力資源管理部門本身的預算上，情況也是如此。

　　CFO認為，他們應當更多地參與到人力資本的決策中。訪談這種參與可能包括了設計人力資源計量標準、在人力資源決策中加入從財務方面的考慮因素、幫助確立人力資源政策與公司戰略之間的聯系。

　　財務主管們傾向于認為人力資源部門和財務部門都應當向CEO匯報。現在的情況是有52％的高級人力資源主管向CEO匯報，而僅有15％向CFO匯報（這種匯報關系在比較小的公司中更為常見）。

　　人力資本在企業兼并和收購定價中的重要性在不斷提高。越來越多的財務主管們認為人力資本是決定企業收購價格中的一個重要因素。如今45％的受調查者認為人力資本因素是非常重要的；59％的受調查者認為，兩年后它將會是非常重要的。

　　在員工解雇的決策過程中，很少有人明確地考慮人力資本的價值。雖然對于人力資本是一種企業價值源泉的認同感在不斷強化，很少有人在員工解雇決策的過程中認真地權衡和比較解雇所導致的技能、知識和經驗的損失與解雇所節省的費用。僅有38％的受調查者在"相當程度上"或"很大程度上"進行了上述的工作。

　　鄭偉博士就CFO對人力資本的觀點總結道：“目前明顯的趨勢是，CFO對于人力資本的觀點正在不斷變化。總體來說，財務主管曾經一度僅將人力資本視作一項需要控制的成本支出，但現在越來越多的財務主管正在將人力資本看成是企業價值和競爭優勢的一個源泉，并且開始尋求各種方法更加有效地對此項資產進行衡量和管理。”

　　新的管理需求的出現促進了技術的發展和變革，跨人力資源、財務及企業運營的“整合型”IT產品應運而生。根據在人力資本管理方面領先企業克羅諾思（KRONOS）的調查發現，財富100強的企業中有70家企業在使用人力資本管理產品，而財富前25強的企業中有24家在使用他們的產品。

　　“未來的競爭歸根結底是‘人’的競爭。有效地降低人力資源成本、提高勞動生產率、精確地記錄業績，提高員工滿意度，從而幫助企業形成以人為核心的戰略管理基礎，創建以人為本、以業績說話的企業文化，提高和增強企業的競爭力是CFO未來工作的重心之一。”在人力資本管理方面頗有造詣的克羅諾思中國區總經理劉興渝這樣闡釋CFO職責與企業績效之間的關系。

　　企業人力資源管理的程度化、規范化程度對財務的績效考核，企業運營的分析起到很關鍵的作用。劉興渝介紹說，“從全球看，財務高管在人力資本管理上的影響力與日俱增是毋庸置疑的，而中國在面對全球化的競爭過程中，‘廉價勞動力的’的所謂成本優勢正面臨越來越大的挑戰，合規運作的外部監管力量和降低員工流失率、提高員工滿意度的企業穩健發展的內在需求正在給本土企業形成了日益上漲的勞動力成本壓力。作為企業成本管理‘第一人’的CFO要想使得企業在未來的發展中具有持續的競爭力就必須加強人力資本精益管理的理念，這一需求在今天中國本土企業中日益凸現出來。”劉興渝補充說。

　　在CFO介入人力資源管理的方式以及與企業CHO的合作上，從本土企業的實踐上看，目前主要表現為CHO 向管理層提供適應公司競爭要求的薪資水平和參照標準；CFO 從公司運營的承受能力尤其是贏利上考慮CHO提交的薪酬建議對贏利的影響；CFO 需要量化幾種公司總體預算的方案，給CHO一個薪酬以及激勵支出的總額度，在這個框架下，CHO 將考慮員工競爭力和業績等綜合因素，將總額分解成合理的比例，以幫助企業實現獎勵機制最大化的效應。

　　采訪中我們發現，CFO 與CHO 應該是企業業務、技術領域以外最核心的職務之一，共同對公司整體業務進行計劃和監控。如在招聘領域，盡管有CHO負責，CFO也應在公司年度計劃中體現人力資源的計劃，而CHO也需要CFO配合來預測公司的未來人力成本狀況。績效考核二者合作更多。CHO可以對考核做整體監督，包括考核結果如何與收入掛鉤。CFO則對考核指標中的財務部分最清楚，也對其他考核指標非常了解，在幫助設立考核指標，事后分析和監督管理方面都起關鍵作用。對于上市公司，CHO會參與高管薪酬計劃，而高管薪酬直接影響到公司年報及投資人的反應，因此必須由CHO與CFO共同參與。

　　所以，“CFO與CHO之間有效的溝通非常必要。”李鵬總結道。對于“有效”溝通，在中國對外運輸集團人力資源部副總經理王新宇看來，“從人力資源管理的角度來看，要想大家合作好，換位思考特別重要。搞人力資源的應該懂點財務，搞財務的也應該懂一些人力資源。”

　　挑戰 企業運營“晴雨表”

　　整合能力之四：全方位介入運營

　　作為企業戰略規劃者，CFO需要成為敏感的“市場天線”。在激烈的競爭中，了解市場和客戶變得日益重要，尤其對于CFO來說，他需要拉近與市場的距離，因為長久股東價值的保證要來自于客戶的滿意度。

　　因此CFO要成為真正意義上的Chief Planning Officer，必須了解他所在的行業，深入到企業的運營環節中，這就要求CFO走出辦公室，更多地與企業一線的運營部門加強溝通。因為通過直接交流得來的第一手信息要比財務報表上的數字生動得多。直接參與運營管理是了解企業的最佳途徑。最近英國進行的一項調查表明，約70%以上的CFO都曾有過其他領域的管理經驗。

　　跨國公司中，CFO通常是通過下列幾種途徑參與企業運營管理的：

　　1. 借助獨立咨詢機構了解市場、客戶等信息；

　　2. CFO會有針對性地同一些戰略客戶，主要目標客戶實行定期的工作溝通和交流；

　　3. 覆蓋全企業范圍的非財務數據會給CFO 提供了解和洞察市場的第一手信息。這些信息同銷售總裁等人獲得的信息是同步的。

　　4. 針對這些信息CFO會采用分析模式評估未來的營業結果，并就此與其他高管交流；

　　5. CFO 提出自己對市場的判斷。

　　而對于上市公司的CFO而言，它接觸的“市場”更多的表現為資本市場。因此與投資者保持密切而透明的溝通是重中之重，同時對于投資者的需求，也即完善的公司治理架構、高效的內部管理以及良好的業績預期都要以關鍵績效指標為載體加以充分的披露。

　　國內部分企業CFO已經開始積極參與公司的戰略實現。CFO應該從企業戰略制定、里程碑、營業計劃、績效考核、收購兼并重組、融資、重要業務開發、重要商務談判等方面積極參與市場，成為CEO或董事會的核心智囊團。

　　敖炎杰認為，“CFO必須對行業前景、毛利、競爭對手、客戶、供應商等有全面了解，必須知道公司的價值鏈和核心競爭力。CFO要跟CEO、董事會及各部門有很好溝通，提供增值性的、前瞻性的支持，也必須了解外面的市場，跟同業和專業咨詢公司保持聯系。

　　此外，CFO要對那些對公司戰略目標的達成具有重要意義，經營要素及其變化具有基本的敏感性。

　　挑戰 管理“外包”的能力

　　整合能力之五：準確把握企業核心競爭力

　　會計全球化使得以提升企業價值為導向的理念推動了企業財務高管的功能不斷演變為參與企業戰略決策的商業合伙人，一個全新的商業格局和財務功能遠景正在形成。

　　作為擺在整個商界面前的頭等大事——有效提升公司價值、降低成本的一種有效應對策略是業務流程外包（BPO，Business Process Outsourcing）正成為國際上大企業發展戰略的一種趨勢。而未來企業財務的功能和結構也會因勢而變。

　　核心財務管理戰略留在公司，非核心業務外包在國際財務外包上是常用的模式。從最基本的BPO開始做起，隨著企業感受到這種最基本的BPO的做法給他們帶來的好處，企業會希望把更多財務類的業務外包出去。

　　管理外包業務不同于以往親自做業務或管理自己公司的員工做業務，這一模式對CFO的能力提出了新的要求。CFO需要清晰地知道企業的核心競爭要素，在選擇外包方式和服務時，要綜合評估外包方的法律環境、人員和業務能力以及是否有嚴格的保護知識產權方面的規定。

　　此外，CFO還必須具備對外包業務本身的理解、對外包業務管理的知識、對外包服務供應商及市場的認識以及卓越的談判能力，這些要素及綜合運用決定了企業通過外包對成本的節約程度，同時也決定了能否將外包流程與內部流程加以銜接的實際效果。

　　國外CFO通常選擇外包流程性的非核心業務，如記賬，稅務報表等，而將主要精力用于戰略計劃，盈利分析，業務支持，收購兼并，融資等。

　　企業外包服務領域專家、CIMA亞太區發展總監馬丁·菲（Martin Fahy）博士對國外財務外包向記者作了介紹：隨著人們將注意力越加放在核心企業能力上，許多公司開始嘗試對自己的財務活動進行外包(outsourcing)或者“離岸外包”(off shoring)。不同于傳統的IT外包，財務外包（FAO）包括代收款、開具發票、工資結算支付以及代付賬款等活動。

　　最近許多知名的跨國公司都采用國際財務外包。例如聯合利華、葛蘭素史克、吉列、寶潔以及利樂公司等。迄今為止的記錄，財務外包或者財務離岸外包在企業中扮演的角色始終是積極的。

　　在亞洲，進行外包或者離岸外包的企業并不多，然而世界一流企業的財務部門的運營成本僅占公司收入的0.75%，面對日益加具的技能短缺和財務合規帶來的工作負擔，CFO們是該考慮外包和離岸外包帶來的效益了。

　　對于CFO們來說，財務部門的重心必須從那些事務性的交易工作中轉為提升部門的分析能力，加強知識密集型工作，如策劃和透析企業財會業務等。換而言之，在CFO們考慮哪些事務性交易業務他們可以進行外包的同時，他們必須要將自己的精力更加專注于提升企業的內部分析能力，最重要的是讓企業財務人員的能力和競爭力得到進一步的提高，更有效地支持企業的其他部門以做出更好的決策，讓企業的價值得到提升。

　　“作為全球惟一完全專注于商業領域的會計師組織，CIMA的觀點是，目前的經濟面臨著來自技能日益緊缺、工作隊伍老齡化的壓力，正迫切需要轉變為知識型的經濟模式，在這樣的時期，將緊缺的技能限制在低增值的工作流程這樣的保守觀點對于經濟的發展有害無利。”馬丁博士這樣總結道。

　　一天可以比24小時更長?

　　從上述問題看，要想勝任CFO似乎需要個“超人”才行，盡管在高度專業化分工的商業時代下，CFO并不需要做諸如財務管理、風險管理、融資、人力資源、法律事務、企業運營、IT項目實施、合規等方面的具體工作，也不必奢望成為以上各個領域的專家，但今天的CFO 要站在企業層面保障上述各項工作的順利推進就必須是知識型的CFO，并具備非常強的持續學習能力和興趣。無論是財務領域還是非財務領域每時每刻都有大量知識更新的需求。

　　除了知識能力外，戰略層面的商業意識是每位CFO必不可少的，這一點至關重要，其中包括敏感的洞察力以及邏輯推理能力、溝通、協調能力和領導能力。

　　而商業意識的培養更多來自于實踐。一般來說，與其他CXO們相比，CFO具有豐富的財務管理知識和財務洞察力，對公司的整體經營狀況洞若觀火。他們有更多的機會和CEO及公司董事會打交道。而積累多領域的管理經驗和具備整合一支強有力團隊的能力是CFO應對前面競爭時代日益復雜的競爭環境的一個有效的方法。

　　而CFO在跨平臺的管理環境下將商業意識轉化為實際效益的最好辦法就是把握好工作重點——將人的力量發揮到極致。據歐洲最大的專業會計師協會——英格蘭及威爾士特許會計師協會（ICAEW）CEO邁克爾·利澤（Michael Izza）先生介紹：“15年前CFO所做的工作現在由Financial Controller在做。今天歐洲的CFO們工作的重點依重要性排序，分別為溝通、管理人和激勵、幫助CEO制定戰略。” ——每一項都與人相關，畢竟在全面競爭時代，人力資本是企業最有價值的財富。

　　由此可見，今天面對全面競爭環境的CFO需要有更強的將學習能力、商業意識和領導藝術全面整合的能力。