任何一個國家的企業在全球化的時代，都必須具備全球化的視野，都應該明白在哪里能夠獲得相對廉價的戰略性資源，而企業試圖海外并購，一定要及早制定戰略，找到相應的人才

　　諾貝爾經濟學獎得主喬治•施蒂格勒曾經說過：“所有美國的大企業都是通過某種程度、某種方式的并購成長起來的，幾乎沒有一家大企業主要是靠內部擴張成長起來的。”

　　然而，國外研究機構的大量研究也表明，僅僅十分之三的大規模企業并購真正創造了價值，依照不同的成功并購標準，企業并購的失敗率在50%到70%之間。這就是說，并購既是企業成長壯大必須采取的方式，又是復雜程度最高、風險最大的戰略行為，尤其是跨國并購。

　　近年來，中國企業海外并購越來越多，成功和失敗的案例都大量涌現，中國企業海外并購應該采取怎樣的戰略?應該做哪些準備?針對這些問題，《中國新時代》采訪了中國社科院世界經濟與政治研究所研究員、世界華商研究中心主任康榮平。

　　基于遠見與能力的戰略設計

　　《中國新時代》：現在是中國企業去海外并購的最好時機嗎?

　　康榮平：從2008年開始，今后的一或兩年時間里，也就是在金融危機期間，有兩個因素對中國企業去海外并購是有利的，第一是資產價格低，第二是政治障礙小。以前中國企業去海外并購，不是價格過高，就是因為政治等原因，人家不愿意賣給你。但并不是價格低所有的企業就要一窩蜂地去做海外并購，中國企業海外并購還是應以業務發展和戰略布局為導向，避免“抄底”心態，同時也要對并購之后的整合難度要有一個清醒的認識。

　　《中國新時代》：為配合海外并購，企業應該制定怎樣的戰略?并根據這一戰略做哪些相應的準備?

　　康榮平：戰略必定是中長期的，短期的就不叫戰略。戰略準備在企業并購的過程中，具有非常重要的作用，所謂“兵馬未動，糧草先行”。很多中國企業在海外并購的時候，都缺乏完整的戰略。TCL在檢討跨國并購受挫時承認，戰略準備不足是失敗的主要原因。

　　聯想在并購IBM的PC業務之前，曾經請美國麥肯錫公司做過一個戰略規劃。麥肯錫的建議是多元化，結果這條路走不通，聯想被迫裁員，這個時候IBM主動找到聯想，希望向其出售PC業務，據說柳傳志當時的第一反應是很吃驚，這說明聯想在海外并購方面同樣缺乏戰略。

　　對聯想并購IBM的PC業務，國內研究者沒有給以足夠關注的是IBM。這件事是IBM主動提出來的，IBM在推動著件事方面下了很大功夫，并且希望并購能夠成功，因為這涉及到其在中國的利益，成功并購之后，IBM是最大獲益者，而這也是聯想并購及其后的整合，能夠比較順利的重要原因。

　　我們認為，跨國并購充分的戰略準備至少應該體現在以下四個方面。中國化工集團近年來在海外成功地進行了一系列并購，可以結合中國化工集團的案例來談這個問題。

　　第一、整體規模和實力層面的戰略起點準備。中國化工集團是在藍星集團和昊華集團等企業基礎上組建起來的。在藍星集團時代，任建新就開始了跨國并購的戰略思考，但并沒有采取實際行動，主要原因是藍星集團的整體規模和實力還比較小。任建新決定先把企業規模做大。2004年中國化工集團組建成立之后，總資產達500億元，年銷售收入為400億元，多項產品位居亞洲領先地位。這就為任建新2005年啟動跨國并購做好了戰略起點準備。

　　第二、組織機構設置層面的戰略人才準備。任建新在擔任藍星集團總經理時，就成立了國際部，國際部匯集了藍星集團從事國際化經營的優秀人才，這些人后來大多數成為跨國并購團隊的主要成員，這為中國化工集團日后的跨國并購做好了戰略人才方面的準備。

　　第三、關于行業動態的戰略情報準備。中國化工集團擁有24家科研院所，這些研院所均在各自領域中，掌握著最前沿的戰略及競爭情報，這些機構為中國化工集團的跨國并購提供了強大的情報服務和研究支持，尤其是在并購目標選擇的前期階段。

　　第四、關于目標公司及相關人員的戰略心理準備。中國化工集團并購的多家目標公司，都是與中國化工集團打過3年以上交道的外國企業。在業務往來過程當中，雙方高層人員的頻繁接觸，不僅增進了相互的了解和認同，而且可以直接獲得關于對方的準確信息。這無疑為日后的并購奠定了良好的心理基礎。

　　這種戰略心理準備也許是無意中形成的，但它的確在其后的并購中發揮了至關重要的作用。人們通常把并購比喻為“婚姻”，“先戀愛，后結婚”的確是婚姻美滿的重要法則。中國企業跨國并購的不成功案例，大多都存在對目標公司了解不足，沒有與其高管人員打過交道的問題。對于跨國并購而言，雙方人員的心理準備無疑是重要的成功因素。

　　人才準備是重中之重

　　《中國新時代》：您認為中國企業海外并購和跨國經營的難點在哪里?

　　康榮平：跨國并購最大的瓶頸是人才問題。截止目前，中國企業海外并購的失敗案例，大部分問題都出在人才方面。海外并購和去海外新建工廠不同，新建工廠可以自己控制速度，可以招收符合自己期望的員工。而并購完成之后，馬上面臨的就是運營，尤其是對于知識密集型的產業，人才問題顯得尤為重要。

　　麥肯錫公司做了一個關于國際化人才需求的調查，他們認為中國企業跨國經營至少需要75000名中高級人才，而中國目前這樣的人才只有5000人。人才問題可以說是中國企業走出去的難點。所以，中國企業要想走出去，應該盡早培養和網羅人才。

　　《中國新時代》：人才問題是否可以通過招聘國際化的人才和保留原有管理團隊的方式來解決?

　　康榮平：TCL并購阿爾卡特之后，宏董事長施振榮表示，不看好這次并購，原因是IT行業變化太快，不給你時間整合。TCL在并購之后才開始全球招聘，并購完成較長一段時間之后，李東升仍然表示，他也沒找到一個合適的國際化的助手，這就為其并購失敗埋下了伏筆。

　　上汽并購韓國雙龍，剛開始連會韓語的中高級管理人員都沒有，派不出合適的人去管理雙龍。上汽保留了雙龍的原管理團隊，但雙方的文化溝通還是存在障礙，再加上韓國人的民族主義情緒，導致并購之后麻煩不斷。

　　并購對于人才的要求，不同行業的差別很大。資源密集型或勞動密集型的企業，對人才方面的要求相對低一些。盡管如此，中國的大型國有石油企業進行海外并購之前，在人才培養方面還是花了很大力氣。中石油、中石化很早就選拔英語好的員工，一批批派往歐美學習企業管理，然后去實習海外業務。現在中國幾大石油公司主持海外并購的人，基本上都是在海外留學并實習過的。

　　《中國新時代》：中國是否也缺乏海外并購的財務、法律等中介機構?

　　康榮平：非常缺乏，特別是缺乏中國本土的中介機構。目前中國的很多企業做海外并購，都去找麥肯錫、波士頓等外資咨詢公司。如果由本土的中介機構來做并購咨詢，適合性肯定會更好一些，立場也會更趨于一致，希望中國本土的中介機構能夠盡快成長起來。

　　決定并購成敗的七項因素

　　《中國新時代》：決定跨國并購成敗的因素有哪些?或者說中國企業海外并購成功的案例具有哪些共性?

　　康榮平：我做過一個“跨國并購難易程度表”， 對照下表，有7項因素決定跨國并購的難易程度，如果4個因素占優勢，并購相對就比較容易，成功的幾率也更大。中國企業去海外并購成功的案例，基本上具備并購雙方的心理距離比較接近、企業規模是大并購小、產品創新速度比較慢等特點。

　　例如在機床行業，歐美的機床企業大部分都是家族企業。近年來大連機床、沈陽第一機床、北京機床等中國機床企業，連續并購了數家德國機床企業，成功的原因都是大吃小，行業技術變革慢。溫州制鞋企業哈杉成功收購意大利老牌制鞋企業威爾遜，情況也與此類似。

　　《中國新時代》：您曾經將中國企業與日本企業海外并購的情況進行了對比，得出了哪些結論?

　　康榮平：我曾經對中國企業和日本、韓國、印度等國家企業海外并購的情況進行了對比，通過對比可以發現，非西方語言文化國家的企業并購西方企業時，遇到的障礙，比現在的教科書上闡述的難度還要大，也就是要比60%的失敗率還要高，幾乎沒有日本或韓國的企業成功并購大中型西方企業的案例。

　　日本企業更多采取在海外建廠等漸進模式向海外拓展，20世紀90年代初，日元迅速升值，在這一因素的鼓勵之下，日本企業開始海外并購，但這些并購成功率極低，結果損失慘重。

　　在并購領域也存在“文明的沖突”問題。臺灣明基并購西門子公司的手機業務，很快就敗下陣來。據明基的人員回憶，西門子手機的工程師非常高傲，他們很難指揮這些工程師工作。

　　在亞洲國家當中，有一個國家是特例，這個國家就是印度。印度塔塔集團近5年來進行了30多起海外并購，基本上都獲得了成功。

　　《中國新時代》：為什么印度企業在海外并購方面能夠獲得成功?

　　康榮平：針對西方企業管理者在企業并購中提出的整合理論，我們提出了一個“融合”的概念。整合居高臨下，融合就是強調和諧，而不是居高臨下。印度企業在海外并購方面能夠獲得成功，原因是印度用英語，長期是英國的殖民地，受英國文化影響較大，在語言和文化溝通方面相對容易。另外還有一點，就是印度文化強調融合，印度企業在進行海外并購時也強調融合，而不是侵略和征服，這對于印度企業成功并購起到了很大作用。

　　需要告訴中國企業的是，海外并購受行業、政治、文化及經濟周期等多方面的影響，沒有現成的模型可以學習。如今是全球化的時代，任何一個國家的企業在這個時代，都必須具備全球化的視野，都應該明白在哪里能夠獲得相對廉價的戰略性資源，試圖海外并購的企業，一定要及早制定戰略，找到相應的人才。