我國的非國有民營企業（區別于國有民營企業）大多是家族企業、家庭企業，是以“小我”為中心的，家族成員之間的“信任”這一非正式制度發揮著重要的作用。對“家族企業”的探討，可能會使我們透視民營企業的家族特性，為此類企業生存、發展構造適合的環境。不要特別為我國家族因素對家族企業治理結構的影響是好是壞過于擔心。家族企業本身可以各種企業形式面貌出現，它們可以是個私企業、有限責任公司、股份制企業等等。我國的家族企業環境條件惡劣：首先，我國龐大的國有銀行系統主要面向國有企業，也就是國有銀行系統的貸款也論血緣，而家族企業不是國有企業，這說明家族企業可能“患貧血”；其次，我國的股份企業上市也論血緣，非國有企業已經上市的可以說是鳳毛麟角，而企業上市本來是企業擴大規模的最有力的手段之一；再次，我國家族企業發行企業債券的可能性可以說是零。

　　我們要區分兩類“家族企業”：第一類“家族企業”中存在著較嚴重和嚴重的政府干預和控制；第二類“家族企業”中不存在政府干預和控制，或只存在輕微的干預和控制。

　　有人會馬上提出疑問，家族企業大體上就是指以家族控制的企業。第二類企業容易理解；第一類企業似乎與此定義不符，令人費解。但是，如果我們對我國的現狀作一洞觀細察，我們會發現許多鄉鎮集體企業最終是被鄉鎮村某一干部控制的。隨著子女親戚的安置，就會出現鄉鎮集體企業的家族化。作為這一過程的產物，就出現了第一類并非名正言順的“家族企業”，可稱之為“特類家族企業”。更有甚者，由于干部控制了此類“家族企業”，干部之間存在著基于非正式關系合同的人情交換：我的兒子安排到你的企業，你的姑爺安排到我的企業。干部權力由此滲入“家族企業”，裙帶風越來越厲害，企業內部資源配置機制受到扭曲，對企業的成本和效益造成不利影響。這在長期會影響企業競爭力。這類企業應該通過“改制”得以規范。至于改制后的企業是真正意義上的家族企業（即第二類家族企業）還是非家族企業，這無關緊要，關鍵是實現“政企分開”。

　　對于第二類家族企業，亦即真正意義上的家族企業，很難籠統判斷其效率高低。家族企業有大有小，有興有衰。家族企業所賴以為根基的社會資本包括血緣關系、擬似血緣關系（如認干親）、親緣關系和社會網絡以及與之有關的信任價值，社會資本本身雖然和人力資本、物質資本和貨幣資本一樣，都是生產性資源，都是生產力的來源。但是，正如世行1999/2000世界發展報告所指出的那樣，社會資本分為有正面影響和負面影響的社會資本。有些社會資本屬于縱向社會資本，一般具有負面影響，比如家族企業與社會力量共同形成的“幫派”，這有時涉及以家法和非法手段抵觸國法的問題；有些社會資本屬于橫向社會資本，一般來說有正面影響，比如家族企業與家族企業的網絡關系（直接融資、信息和資源共享等）。家族企業所掌握的社會資本能否保持生產性而不至于走向其對立面，完全與家族企業主的企業家才能有關。再進一步說，其他類型的資本實際上與社會資本一樣，可以有正面影響，也可以有負面影響，它們是否具有生產性也與家族企業主（以及一般企業主）的才能有關，有人拿錢去賭博，有人拿錢去投資。

　　第一類“家族企業”和第二類家族企業均為迄今為止的我國農村工業的高速發展做出了可觀的貢獻。但第一類“家族企業”目前遇到的麻煩較大，蘇南的“干部資本主義”制度的不景氣就與之有關；第二類仍然富有較大的活力，仍然生生不息。

　　家族企業權杖交接策略

　　進入新世紀，我國的家族企業也進入了一個新老交替的敏感、動蕩時期。中國家族企業是在八十年代前后開始成長起來的，二十載似水流年，當年的創業者辛苦打下的江山誰來繼承呢？創業者的兒子們似乎天經地義地成了“接班人”。在權力和財富向下一代轉移過程中，充滿著諸多危險的變數，成為家族企業最大的挑戰，而家族企業的“換帥”方式也突然成了焦點。

　　一、接班類型

　　在當前我國家族企業的接班人選擇上，從理論上講存在兩種選擇即“子繼父業”和職業經理人，但實踐中更多是前者。結合家族企業的兩種不同管理傾向，便形成如下幾種接班者類型：

　　“阿斗型”（“下山摘桃型”）

　　家族企業領袖在選人方面采用人情原則的最明顯方式就是任人唯親。

　　王安因他在競爭激烈的美國電腦界和IBM分庭抗禮，成為美國企業界的傳奇人物。1986年11月，王安的長子、35歲的弗雷德里克(王列)接替王安的公司總經理職位。他雖經王安苦心培養，但業績平平。由于王安強令子承父業，使追隨王安多年的多名骨干失望而憤然辭職，管理層元氣大傷，毀了企業，毀了自己。

　　成長型（創業伙伴型）

　　近來較為順利實現交替的家族企業多屬此型。

　　天通集團，由于父子一同創業，自始至終，控制天通的都是潘氏父子，兩人分工合作。可以預見的是，天通的創始人讓位問題至少在相當長的一個時期不會成為什么難題。而創始人的退位也必將以一種平滑的方式進行。與此類似的有方太的“老茅”和“小茅”、格蘭仕集團父子等。

　　“引進型”

　　鑒于各種因素的制約，在我國當代家族企業中尚未形成氣候。不過，它已經成為國外發達國家家族企業接班人選擇的基本方式。據統計，在主要西方國家中，有80％的家族企業不會傳到企業締造者的子孫手中。

　　二、交接風險

　　在實踐中，與上述方式相對應形成了家族企業交接班的幾種風險：

　　親子沖突

　　隨著企業的成長，創始人的角色事實上也在發生著不可抗拒的演變，如果創始人漠視或抗拒這一點，那他很快就會阻礙企業的進一步發展。

　　“傻子瓜子”就是一個鮮活的例子。作為所有者和經營者的年氏父子似乎從來就沒有擺脫過內部的恩恩怨怨。1997年，“傻子瓜子”集團宣告成立，但好景不長，年廣久因他的兩個兒子分別擔任“傻子瓜子”聯合集團公司的董事長、監事長，自己卻僅任“空有榮譽、沒有實權”的董事局主席而心存不悅，在集團成立僅僅一個月后，年廣久借機發難，砸了牌子關了門，使“傻子瓜子”集團公司不歡而散。

　　子輩沖突

　　家族企業選接班人很難，子女未必適合搞企業，而多個子女難免為爭奪接班人位置互相傾軋，反受其害。四川希望集團的“分家”，是企業處理得較好的一例。而大多數的家族企業在處理過程中，則有許多的不愉快，甚至走上法庭的也不乏其例。浙江十大發明企業家之一的祝強，企業正是紅紅火火的時刻，原任公司副總經理，自認為沒有功勞有苦勞的妻舅，以資產分割為由，把祝強推上了被告席。

　　資本vs經理人

　　由于中國特定的文化環境，所有者與職業經理人之間的信任關系很難在短期內確立。隨著家族企業的發展壯大，老板和職業經理人之間的矛盾已經成為眾多家族企業的心頭之患。“草木才子”王祥林10年來打造的“噴施寶”曾是廣西鄉企的一面旗幟，“先改制后上市”，于是就有了王惟尊等職業經理的介入。由于假帳風波，短短兩個多月，王祥林信譽掃地，王惟尊被捕入獄，“噴施寶”受到重創。“二王”沖突是“家族制”的管理方式與法人治理結構下職業經理人負責制沖撞的典型。

　　三、整合策略

　　家族企業能否選擇好接班人幾乎是家族企業的“命門”。過渡期有如下模式：垂簾聽政式、顧問扶送式、撒手放開式。第一代人身上的素質幾乎是不可拷貝的，他們的后代該怎么辦？

　　除了新接班人得到老者的提攜幫助外，新一代領導人要在如下三個方面迎接挑戰，做出努力：

　　權威培養

　　新生代領導

　　人面臨的最大問題就是企業中的權威。老一代創業者憑借自己創建事業的資歷、在同齡人中突出的領導能力和家長般的權力形成的個人魅力；而新生代則不僅面臨同齡人的挑戰，而且更重要的可能還要面對元老的挑戰以及員工的認可。新生代面對的同齡人與老一代企業家的同齡人不同，那時侯的同齡人綜合能力一般要比核心企業家弱得多，對企業家未能構成權力的挑戰；而新生代面對的同齡人基本是一起進入企業甚至比自己的資歷都老，而且往往在綜合能力方面相差不大。這時候，作為新生代的企業家心理壓力是很大的。通過實際行動，盡快樹立權威很有意義。

　　團隊再造

　　由于企業中老輩員工在創業者的領導下成長，對新生代而言就有一個自己團隊的再造問題。方太在這方面較成功。對放權一事，茅理翔坦言：“我開始是想不通的，并且很不習慣，什么都想插一手。但是，后來在接觸了大量學術界高層人士之后，才感到自己已經到了該退出的時候。”現在看來，放權的舉動是對的。這種放權增加了茅忠群的壓力，同時還促成兒子自己“組閣”。現在茅忠群的“內閣”成員的平均年齡都在33歲左右，五個助手都是MBA。茅理翔認為，兒子有了自己的內閣，這對方太下一步的成長相當重要。它可以避免因元老級人員的突然缺位引發企業動蕩。

　　文化認同

　　新領路人特征，代表企業的新權力模式。

　　新生代企業家往往難以成為企業的家長，這不僅是由于他們管理的核心往往是同齡人或年齡比自己略小的人，家長的威信很難建立，而且更重要的是他們面對的員工群體和環境已經發生了質變，一方面員工越來越年輕，這些年輕員工的性格特點普遍是對傳統父權的心理抵制，往往更喜歡自由、平等的氣氛。另一方面企業的環境與前幾年相比發生了很大的變化，隨著市場經濟的發展和體制改革的深入，人們的選擇機會越來越多，人才流動的壁壘越來越低，企業員工隊伍的穩定性也越來越低。而新生代企業家接過企業權柄后馬上面臨的就是文化問題，缺少了企業文化締造者的原來企業文化就像文化失去了靈魂，新的領導者很難在原先的企業文化基礎上建功立業，因此必須進行企業文化的再造。

　　四、結語

　　總而言之，“子承父業”既然存在就有其一定的合理性，目前也是一個現實的選擇。但并不一定是中國每一個家族企業必然的選擇。因為一個富有生命力的企業應當隨著自身發展，因時、因地改變和創新其組織方式。隨著市場環境的完善，中國家族企業應該突破家業不傳外人的局限，在努力培養家族成員接班人的同時，放眼家族之外，適當引進家族以外的人才，并讓他們在公平競爭的條件下能夠得以脫穎而出。也只有這樣，企業才能實現經營權的順利交接，才有希望成為幾代常盛不衰的百年老店。

　　背景資料

　　只要家庭成員在企業中的股權占整個股權的50％以上，家庭主要成員只要愿意，他都能在企業工作或管理，這樣的企業就是家族企業。

　　在歐美國家，大部分中小企業是家族企業。世界500強企業中，家庭企業也占了40％。

　　據統計，目前在我國大陸的非公有制經濟中，家族式經營的企業至少占到90％以上，在沿海地區比例更高。

　　家族企業具有獨特的優勢：一是決策速度快，一旦董事長作出戰略決策，能很快付諸實施；二是管理成本低，工作與生活的重合，使成員之間比較容易溝通。

　　我國真正意義上的家族企業大多數是中小企業，而中小企業的特點就是生生滅滅，變幻無窮。無論是在中國還是外國，每年都有大量中小企業誕生，同樣也有許多中小企業關閉。我個人認為，不要特別為我國家族因素對家族企業治理結構的影響是好是壞過于擔心。家族企業本身可以各種企業形式面貌出現，它們可以是個私企業、有限責任公司、股份制企業等等。我們也無需多費心思考慮家族因素對那些政府干預和控制成分少或無的企業的影響是好是壞。時間和市場競爭壓力即優勝劣汰機制能夠解決一切。學習過程將會使得家族企業的企業主權衡利弊、作出必要的調整。

　　我國政府可能得多考慮家族企業的環境因素對家族企業的發展影響。家族企業養大的少、養不大的多。各國的企業結構本來都是如此，大企業本來就不多，美國、德國、中國的中小企業比例本身都在99.7％以上。但是，我國的家族企業環境條件惡劣：首先，我國龐大的國有銀行系統主要面向國有企業，也就是國有銀行系統的貸款也論血緣，而家族企業不是 國有企業，這說明家族企業可能“患貧血”；其次，我國的股份企業上市也論血緣，非國有企業已經上市的可以說是鳳毛麟角，而企業上市本來是企業擴大規模的最有力的手段之一；再次，我國家族企業發行企業債券的可能性可以說是零；最后，我國的風險投資擔保制度尚屬在建階段，該制度在其建成后應對我國家族企業和中小企業的研究開發做出積極貢獻。

　　家族因素在我國企業中的作用可能會日漸式微，原因之一是我國的計劃生育政策，一對夫婦只許生一個孩子，單個家族中最重要的“人口”之數目將要大幅降低；原因之二是社會流動性增加，無論是橫向流動（如搬遷）還是縱向流動（如升遷），血緣關系由此相應變得有所淡薄，家族文化所固有的封閉性也日漸被打破；原因之三是我們可以指望社會仍將不斷進步，國家的立法和執法將會強化，法律這類正式制度約束的增強可以成為家族因素之類非正式制度約束的替代，人格化交易必須讓位于非人格化交易。對于第三個原因，我們也應考慮“硬幣的另一面”：如信任之類家族因素中的積極成分屬于非正式制度，可以與法律這類正式制度形成互補關系，可以填充法律這一正式制度架構，也就是說，“個人信任”（對家人和家族成員的信任）可以與“體制信任”（對法治的信任）互補。而在當前，在家庭與家族之外，隨著向社會網絡外層的推移，我們所看到的更多的是信任和信用越發缺乏，比如有許多企業即使有錢也不還銀行和信用社的貸款，許多地方的農村信用社在靠中央銀行的再貸款資金維持其流動性。從這個角度看，我們得盡量積極利用家族因素中的積極因素和現代法治的結合點，而不是一味貶斥家族企業中的家族成分和家族文化。