作為企業的CFO，應及時轉變觀念和角色，努力使自己成為“三師”人才——即金融分析師、風險管理師、企業理財師。

　　2006 年，國務院國資委組織10 家中央企業面向海內外公開招聘高級經營管理者，當時還是30 多歲青年才俊的薛貴就是在激烈的競爭中勝出的10 名中央企業高管之一。

　　2006 年11 月，他被國務院國資委聘任為中國福馬機械集團有限公司總會計師。

　　當前，制造企業面臨全球“金融危機”帶來的不利影響，企業的CFO 也面臨著嚴峻的考驗。薛貴認為，作為企業的CFO，應及時轉變觀念和角色，提高應變能力，革中求發展。

　　創價值——探索戰略成本管理

　　中國福馬集團所屬機械裝備制造業，受原材料價格變化影響很大。薛貴認為，制造業的財務管理要重點突出成本管理，并拓寬管理范圍，探索戰略成本管理。

　　2008 年上半年，面對因原材料價格上漲、人民幣升值等帶來的成本上升、利潤下降的壓力，薛貴領導的財務團隊把成本管理作為財務管理的重中之重。從企業內部大力推進精細化財務管理，組織實施全員、全要素、全過程的成本費用控制，加大成本費用預算控制力度，健全成本費用控制長效機制。

　　與此同時，采取集中招標采購管理、模擬市場成本否決、重要資源集中管理等各種有效的成本費用管理方法，推動生產企業通過成本控制體系和研發體系相結合，從設計階段入手降低產品成本，取得了明顯的成效。

　　薛貴強調：“對于中國福馬集團這樣大型的機械制造企業來說，要防范供應商過于單一造成斷供的風險，這時候與供應商的戰略聯盟及其穩定性很重要。特別是在金融危機的不利影響下，一些實力比較薄弱的供應商可能出現資金困難，影響集團生產和供應。這種情況下，我們更應重視對配套廠商和配件供應商的管理，對它們進行重新評估，重新分類，區別情況給予不同的財務政策。”

　　抗風險——增強財務彈性

　　2008 年，面對外部環境的種種不利影響，薛貴積極推動調整策略。從提高集團公司的資金保障能力和控制成本變化的不利影響兩方面入手，組織企業取得了一定額度的銀行授信，增加了銀行承兌匯票的規模，充分發揮下屬上市公司的融資功能，努力降低資金成本，鞏固了企業資金鏈。

　　同時，適時調整了成本核算方法，以準確反映產品成本的實際情況，便于及時調整產品結構。

　　此外，機械裝備制造業的利潤率相對較低，所以預算管理對于保證企業發展戰略和經營目標的實現就顯得格外重要。中國福馬集團側重兩個方面的預算管理：現金流量預算管理和成本費用預算管理。

　　在當前金融危機背景下， 集團公司要求各企業強化風險管理意識，加強全面風險管理。各個企業根據自身特點重點把握關鍵風險點，在全面識別和評估風險的基礎上，確定重要的關鍵風險點并進行重點管理，采取有效的風險應對策略。

　　建平臺——強化集團化管理

　　借助企業執行新會計準則之機，集團公司統一了會計政策和財務制度，為集團公司開展財務集中管理信息化奠定了良好的基礎。

　　2008 年1 月，中國福馬集團開始實施集團公司財務集中管理信息化項目建設。借助國機集團的平臺以及應用用友軟件公司的NC 財務軟件，先后完成了項目規劃、藍圖設計、系統建設和系統切換等各階段項目任務，并啟用了固定資產等模塊。

　　目前，除上市公司以外的所屬二級企業已全部上線運行，初步構建了集團化財務管理的信息平臺，為集團化財務管理的進一步發展與提高提供了信息化保障。

　　未來集團將逐步建設集會計核算、資金監管、財務核心業務管理、財務分析于一體的財務信息系統，實現財務數據集中與穿透查詢、重要財務業務實時監控等功能，有效推動財務信息系統與主要業務模塊的銜接，逐步實現財務與業務信息的有機融合。

　　轉角色——成為“三師”人才

　　當前，制造企業面臨全球金融危機帶來的不利影響，企業的CFO 也面臨著嚴峻的考驗。薛貴認為，作為企業的CFO，應及時轉變觀念和角色，提高應變能力，努力使自己成為“三師”人才，即金融分析師、風險管理師、企業理財師。薛貴說，財務工作必須緊緊圍繞企業發展戰略，抓住工作大局，推進財務管理創新，促進企業科學發展。財務工作必須爭取企業主要領導的大力支持，營造和諧的工作氛圍，凝聚財務團隊的合力，充分調動全體財務人員的積極性和創造性。

　　展望未來，薛貴躊躇滿志。接下來他將重點推進四件大事：一是大力推進財務集中管理信息化，通過信息化帶動財務現代化；二是適時推動集團資金適度集中管理工作，提高資金管理效率；三是穩步推進集團內部控制制度建設和全面風險管理工作，建立一個有效的風險管理體系；四是切實加強財務人才隊伍建設，保障財務事業的可持續發展。