在多年的激進與擴張之后，是到反思與重構企業財務戰略的時候了。如果不能通過自身的努力，對過去繁榮時期慣常的運營、投資的軌道和方法進行改善，就可能引發現金流的困局，甚至因資金鏈斷裂而死亡。

　　一場企業倒閉潮席卷了中國最重要的制造業基地珠三角和長三角，更多的企業則陷入現金財務危機，我們聽到最多的詞是“資金鏈斷裂”。

　　萬德資訊的統計顯示：中小板公司2008年上半年營業收入平均比上年同期增長36.42%，凈利潤比上年同期增長47.08%。但同時現金流凈額大幅減少。268家中小板公司中共有130家公司2008年上半年經營活動產生的現金流凈額為負，268家公司2008年上半年經營活動產生的現金流凈額合計為-2.98億元，2007年同期則為85.16億元。

　　這是一個令人堪憂的情況。現金是企業的生存之源，直接影響到企業的生存。根據摩根士丹利最新發布的2009中國經濟報告，2009年經濟基本面還將進一步惡化，許多主流經濟學家已經調低了對中國經濟2009年的預測，這也意味著企業資金鏈吃緊的狀況短時期內將無法得到緩解。

　　資金鏈的五種死法

　　《中歐商業評論》研究了2008年下半年以來發生的數十起企業現金流斷裂倒閉或財務危機的案例，我們認為，當前普遍發生的資金鏈斷裂危機可以歸為營運資金不足、賬期風險、流動負債難以歸還導致的流動性枯竭、對外擔保貸款給自己企業造成被動、以及投資失誤等五方面因素。以上五類因素已經成為壓死企業“駱駝”的主要“稻草”。

　　營運資金不足引發的資金鏈斷裂

　　新破產法實施后成為“最大企業重整案”的中國金屬(FerroChina，以下簡稱“中國金屬”)停產案可以作為運營資金鏈條斷裂的經典案例。

　　中國金屬是一家注冊地在百慕大群島、總部在蘇州、在新加坡上市的臺資企業。2008年10月8日，中國金屬系企業的20余名臺籍高管突然集體返回臺灣，事先無任何預警，旗下5家子公司全面停產。次日，中國金屬在新加坡發出的公告顯示，公司無法償還約7.06億元人民幣的營運資本貸款，其已經到期和可能到期的各類借款高達52億元之巨。10月10日起，中國金屬正式停牌至今。

　　當地媒體的報道稱，中國金屬2007年實現銷售113億元，稅收1.7億元，凈利4億元，鍍鋅板產量超過鞍山鋼鐵公司，在全國排名第二。

　　中國金屬依靠投資銀行的融資，商業銀行的巨額貸款以及海內外各路資本的支持，實現了“裂變式的成長”。即使在法院主持重整階段，連債權人都認為中國金屬的市場前景并不差，而導致企業猝死的根本原因在于其高負債的運營模式和激進的財務戰略。

　　由于運營資金不足導致的財務危機通常有以下三種情況：

　　—企業規模擴張過快， 以超過其財務資源允許的業務量進行經營， 導致過度交易，從而形成營運資金不足;

　　—由于存貨增加、收款延遲、付款提前等原因造成現金周轉速度減緩，此時，若企業沒有足夠的現金儲備或借款額度， 就缺乏增量資金補充投入， 而原有的存量資金卻因周轉緩慢無法滿足企業日常生產經營活動的需要;

　　—營運資金被長期占用， 企業因不能將營運資金在短期內形成收益而使現金流入存在長期滯后效應。

　　信用風險引發的資金鏈斷裂

　　南京菲尼克斯電氣公司財務總監楊芙琴指出，對客戶的賬期管理是該企業財務工作的重中之重。新客戶必須現款現貨，老客戶也都有嚴格的信用期間，收款只接受銀行轉賬和銀票，商業匯票一概不收，寧可失去客戶也要控制風險。

　　但事實上，大多數企業為了吸引客戶都會給予一定的賬期。信用風險主要分為兩種：一為突發性壞賬風險， 由于非人為的客觀情況發生了不可預見性的變化， 造成應收賬款無法收回， 形成壞賬;二為大量賒銷風險， 企業為適應市場競爭， 采用過度寬松的信用政策大量賒銷， 雖能在一定程度上擴大市場份額， 但也潛伏著引發信用風險的危機。

　　在2008年的企業倒閉潮中，大量中小企業的財務危機都是信用風險造成。在廣東東莞，那些賒銷給合俊玩具的小型企業很多都血本無歸。

　　流動性不足引發的資金鏈斷裂

　　大多見于兩種情況：其一，增加流動負債彌補營運資金不足， 企業為彌補營運資金缺口， 用借入的短期資金來填充， 造成流動負債增加引發流動性風險;其二，短資長用，企業運用杠桿效應， 大量借入銀行短期借款，增加流動負債用于購置長期資產， 雖能在一定程度上滿足購置長期資產的資金需求， 但造成企業償債能力下降， 極易引發流動性風險。

　　在這兩種情況中，第二種情況更為危險，曾曇花一現的中國普爾馬斯特超市(下稱“普馬”)即屬此例。

　　南京大學會計系教授陳志斌曾對中國普馬作過專門研究。1996年注冊成立的中國普馬在成立后的8年內在中國開設了近50家分店，迅速躋身為中國最大的零售商之一。如此大規模的擴張需要大量的資金來支持，中國普馬的核心模式是以當地銀行的貸款開新店擴張，通過供貨商賒銷經營，通過各個分店之間的現金調配來平衡現金流，甚至調配分店的資金作為新店的資本金。

　　這種高速增長的模式看似完美無缺，但是流動性不足，資金鏈緊繃像緊箍咒一樣如影隨形。2004年，當西南某銀行收回一筆2億元貸款時，中國普馬各地的門店終于像多米諾骨牌一樣倒掉。

　　投資失誤引發的資金鏈斷裂

　　企業由于投資失誤， 無法取得投資回報而給企業帶來風險。投資風險產生的原因為: 一是投資項目資金需求超過預算; 二是投資項目不能按期投產;導致投入資金成為沉沒成本。

　　著名的廣東合俊玩具廠的倒閉案亦屬于此種情況。合俊玩具廠2006年之前毛利率一直不錯，2006年以后由于原材料成本上漲、人民幣升值等，毛利率從原來的13%降低到5%。為了擴大產能、尋求“多元化”發展，該公司在2006年和2007年分別斥資收購一家即將倒閉的玩具廠和一個銀礦采礦權，但玩具廠最后沒能救活，銀礦投資也因為一直沒有拿到采礦許可證而無法產生效益，而主業經營又每況愈下，最終導致企業一夜之間被清盤。

　　相關方損失產生連帶風險引發的資金鏈斷裂

　　企業在與其他企業開展擔保、借貸以及存款業務過程中， 因對方內部發生重大損失而受到牽連， 從而引發的資金鏈風險。

　　改善資金鏈的五大措施

　　或許您會說，是的，對那些面臨破產和被收購的企業來說，一切已經為時已晚。但經濟危機的漫漫長夜或許還將繼續，所以用一些工具來衡量您的運營狀況，實施有效的風險管理，仍然是未雨綢繆的明智之舉(見上頁輔文《資金鏈快速診斷》)。

　　很多大公司的高管們相信，當前和很長一段時間內企業運營所面臨的最大風險不是來自企業本身，而是外部宏觀經濟風險。盡管來自外部的宏觀風險不可控制，對企業的管理者而言，必須考慮怎樣最大限度地減輕宏觀經濟風險所帶來的損失，怎樣有效地利用現有的資本來度過危機，同時為危機過后的新一輪經濟復蘇作好充足的準備。

　　面對恐慌、動蕩以及救援努力攪動著的市場，為了保證資金使用價值的最大化，確保現金流的持續性、盈余性和安全性，不少企業已經開始加強企業的現金流管理，制定拯救措施。

　　措施一：退出激進預算

　　大家都在尋找拯救資金鏈的秘笈，但現金流緊張只是一個結果，而非原因，現金枯竭不過是壓跨駱駝的最后一根稻草罷了。

　　作為企業管理者而言，首先需要審視造成這種結果的原因：是否是由于激進的財務預算，將投資以及規模的擴張放在了首要目標而忽視了對利潤質量的管理?或者當營運現金流出現負值的情況下仍不斷地追加投資?或者太過依賴于單一的融資渠道?所有這些問題的根源在于一個太過樂觀和激進的并且失去監控的財務預算。

　　正如凱捷咨詢公司總經理助理沈芷琳所說，如果一個企業在年初制定的財務預算是理性的或在安全水平線上，按道理現金流是不會出現問題的。但更多時候，企業因為將預算制定得過于樂觀和激進，過分重視規模擴張而忽視了資金的安全，從而在實際執行時失去信號指導的作用;或者由于在考核指標的設定中只考慮現金的時點狀況，不能解決期間資金流動的安全性問題，從而導致執行者在過程中的冒進行為。

　　因此，客觀地進行環境影響因素分析和企業戰略分析，確保現金流向與環境變化相協調，重新制定穩健的財務預算，是危機中的首要任務。

　　措施二：改善成本

　　對于已經處于現金流危機邊緣的企業而言，最快速的方法是將現金從日常的營運中怎樣解放出來。裁員、減薪、關閉生產線或賣掉價值貢獻率不高的項目都是企業常用的手段。

　　韓國三星集團在1997年亞洲金融危機時做出了一個典范。當時長期負債已經成為公司凈資產3倍的三星瀕臨倒閉，公司秉承了縮減40%的國內人員、減少40億美元庫存、剝離和賣掉大概價值8億美元120個產品的項目的系列措施，最終起死回生。

　　盡管幾乎所有的企業都在進行消減成本的工作，但沈芷琳認為，聰明的公司會將成本的細分做到精細化，將成本的預算作為企業資源配置管理，理清成本的投入產出關系，消減那些未來不會或者只是很少帶來產出的一些成本。

　　麥肯錫所提出的員工業績管理識別流程便具有這樣的功效。其倫敦分公司副董事馬修·古思里奇(Matthew Guthridge)，在內部的一篇文章中指出，企業在進行大規模裁員之前，應該對員工進行業績和潛力評估，了解何種類型的人才目前推動了業務價值，何種人才從現在起3年之內會推動業務價值以及目前和將來有何種人才可供使用—同時還要注意替代人才的培養成本。充分考慮戰略問題的績效管理可以最大限度地減小企業精簡的負面文化影響、提高盈利水平并幫助識別企業應努力留住的人才

　　措施三：檢修供應鏈

　　供應鏈的管理在蕭條時期變得異常重要。一個流傳在鋼鐵行業的笑話是因為生鐵的價格已經跌到比前期廢鐵的價格還低，以至于將囤積了廢鐵的廢品回收商套牢。

　　在現實中，由于鋼鐵、石油、有色金屬等大宗貨物價格暴跌，存貨貶值所導致的企業虧損比比皆是。盡管零庫存是企業比較希望的狀態，但如何使整個供應鏈的效率不受影響?因為幾乎所有企業都在減產，需求變得難以預計，極大地挑戰了企業銷售預測的準確性。

　　在卡博特公司，財務總監要求銷售人員更多去了解客戶的生產計劃和庫存計劃，并且制定產成品庫存目標，再根據產成品目標制定原料庫存目標，以此安排原材料的采購計劃。為最大程度減少庫存，公司每周甚至每天安排采購計劃;對于小品種，卡博特則完全實行零庫存的訂單生產。

　　措施四：廣開資金源

　　對于資金饑渴的企業而言，單一依靠銀行貸款并不是明智的選擇。在宏觀經濟進入下行周期中，銀行最常扮演落井下石的角色。因此企業在注意資本金和借貸之間的比例、長期負債和短期負債之間的比例，避免短資長用的同時，盡量廣開財路，使資金來源多元化。

　　相比銀行貸款，尋求上市籌資也因股市緊縮而變得更加困難。不過風險投資信托計劃、股權融資或者私募基金投資也是企業可以考慮的途徑。

　　措施五：合理瘦身與逆勢擴張

　　對于一個高負債低現金的企業而言，重新審視過去的投資行為，出售相關資產或者關閉生產線可以快速緩解現金的饑渴，在決定出售什么資產、出售多少之前，必須進行謹慎的價值貢獻分析，拋棄長期對企業價值貢獻為負值的資產，才能使優質資產得到保全從而帶來新生的機會。

　　基于價值貢獻的分析，三星在最困難的1997年，賣掉120個產品項目之后，在所有對手都在收縮戰線的時候仍加大了芯片廠的投資，如今看來，這無疑是一個最正確的決定。