毫無疑問，家族企業正在成為中國未來經濟的主流。截至2004年上半年，全國登記的私營企業已達到334萬戶，注冊資本為42146億元，從業人員達到4714萬人；產值高達20083億元，年均增長率達到47.15%.根據美國一家專業顧問公司家族企業研究所的調查，美國家族企業雇員數占全美雇員人數的60%，產值占美國國內生產總值的50%.專家估計，在中國，家族企業的貢獻要遠遠超過這一比例。

　　上世紀80年代，那些手拎皮包、穿著沒有品牌西服、到處推銷產品的鄉鎮企業創始人還被鄙視為“農民企業家”，經歷了20多年的市場淘洗之后，他們已經無法掩飾原始積累后急欲規模化、集團化、國際化發展的沖動。而就在這一時候，以財務治理為核心的公司治理透明度，往往成為他們難以逾越的一道龍門天塹。從權力制衡的非財務角色、到“賬房先生”新傳、再到價值CFO，一大批江浙家族企業急劇轉型中不同背景家族企業的公司治理結構，呈現了一種紛繁復雜、卻又特點各異的種種原生貌，甚至斷層，而像蘇泊爾這樣財務治理走得更遠的家族企業，已經進化到了“3.0版本”的新階段。

　　作為家族企業治理的內核，在被稱為亞洲特色的小農經濟影響下，血緣和地緣這樣的因子往往先天烙印在家族企業財務管理中，少有外人能夠染指。小型家族企業管理目標清楚明確，往往為贏利而無孔不入，更具贏利的韌性，而且精于成本核算，利大大干，利小小干，無利不干，因而更符合市場原則。然而，資本積累前期所有權與經營權合一的優勢，創業初期可以保證“商業機密”不外傳，也保證了現金的安全，但在向第二代、第三代傳承的過程中，卻往往因為財務人員多產生在家族內部這樣那樣的遺留問題，損害了財務管理的職業性和專業性。

　　尤其在許多家族企業進入第二、三代、采用擴張型財務戰略時，投資能力、成本核算、融資體系、財務控制等方面的問題往往容易逐步惡化，嚴重影響到企業的財務水平和決策水平，致命時甚至導致企業傾刻間分崩離析，愛多、巨人集團、沈陽飛龍、三株藥業……太多盛極一時卻又曇花一現的家族企業興亡，昭見了財務治理這一巨大暗礁的存在。

　　一個缺乏良好財務治理的家族企業能走多遠？家族企業的CFO制度一定會和其核心的凝聚力相悖嗎？家族企業如何從聘用外部CFO開始溫和的“社會化改良”？一位職業CFO如何在家族企業中從權力和利益制衡者開始大展拳腳？太多的疑問圍繞在家族企業這一傳統命題上。為此，我們的報道組從年初開始，深入江浙家族企業腹地對傳化股份、蘇泊爾、新農化工等企業進行了一系列深入采訪，擺在讀者案頭的這組報道和研究也許無法一一窮究這些問題，但希望能為紛紛進入擴張期的中國家族企業的財務治理進程留下一個珍貴剪影，并且撩開圍繞在他們身上太多面紗的神秘一角。

　　從權力制衡者的非財務角色、“賬房先生”新傳、到價值CFO，中國家族企業治理已經進化到了“3.0版本”的新階段。

　　權力制衡者的非財務角色

　　率說，CFO難做，中國家族企業的CFO尤其難做。“跟記者說這句話的時候，原新農化工財務總監奚曉敏備感無奈。2005年7月，他剛剛結束了作為一個家族企業CFO的職業生涯，和朋友合開了一家叫做上海人一的投資管理咨詢公司。

　　從原正大合資公司財務總監，到復星上市公司的審計總監，再到后來受聘擔任新農化工——浙江一家家族企業的財務總監，奚曉敏的職業經歷更映襯出家族企業CFO的角色之“難”。在他看來，CFO眼中的家族企業職業角色之難，主要緣于家族企業在由家庭式管理向制度化過渡的過程中，要將CFO這個復雜的關鍵定位與公司發展步調相吻合，“這里面也有適應性的問題，因為不同階段的家族企業對CFO有著截然不同的角色要求。”

　　從當年的家庭式作坊，到今天開始走出國門的規模化、集團化大中型企業，乃至上市公司，經歷20余年的淘洗，一大批江浙家族企業紛紛進入了大展拳腳的財務戰略擴張期，就在這樣的急劇轉型時刻，不同背景下家族企業的公司治理呈現了一種紛繁復雜、卻又特點各異的種種原生貌，甚至斷層。

　　以浙江溫州為例，在這樣一個家族企業高度茂密的地區，13萬家家族企業占據了溫州企業總數的99.3%，但到目前為止，還沒有一家企業上市。

　　“我為什么要資本升級，為什么要財務治理規范化？我的公司從創辦以來一直這樣，挺好的。”這是我們在江浙采訪中聽到的一位家族企業老板的聲音。盡管每一個家族企業的總裁都有聲稱不上市的種種理由，但在當下中國特殊經濟轉型的語境下，不上市也意味著另一種鮮明姿態。

　　“要么你不選擇這個平臺，選擇了資本平臺就要付出代價，家族企業是否要資本升級就看企業家要舍去哪些。”2003年空降至新農化工的奚曉敏另有一番滋味，“家族企業的財務管理升級，是很難逾越的一步，跨不好就會讓一些別有用心的人鉆了空子。也正是因為這一步難跨，所以特別成功的企業就很少。”說到這一點，奚意味深長。

　　浙江省新農化工有限公司前身是浙江省仙居農藥廠，上世紀80年代初，公司董事長徐月星創建了私營企業——“城峰副食品廠”，因經營有方，被區政府接納并改為鄉鎮企業——“仙居食品罐頭廠”。1988年，企業外聘專家開發了國內首創的“三唑磷”農藥，填補了國內空白，次年5月，企業隨之更改為國有企業——“浙江省仙居農藥廠”。1999年在企業實施了公司制改造后，更名為浙江新農化工有限公司。

　　作為家族公司的第二代，負責日常經營的總經理徐群輝是徐月星獨子，1993年畢業于浙江工業大學。等到他接班時，新農化工的年營業額才六七千萬元，利潤不過兩三百萬元，在名企云集的臺州并不算什么。此時，徐群輝的制度化管理理念已經跟父輩手下一些老干部人情化管理的行事方式格格不入，管理模式判若兩人。原先他父輩時的中層領導大多有血緣、地緣關系，完全是粗放的家庭式人情化管理，今天這個管銷售的親戚要求給這個銷售商多批一些貨，明天那個要求給供應商放長一點賬期。“這些事情在他父親時很容易辦，而等兒子執政時，推行制度化管理，打這種批條就不太容易了。”奚曉敏介紹說。

　　對于一家從完全意義上的家族企業向制度化企業轉型過程中的CFO角色而言，很大程度上，這不僅僅是一個軍師，有時還要客串銷售、市場、行政管理等等諸多角色。畢竟人手太少，而過渡期沒有頭緒的工作又太多。

　　上海財經大學老師出身的奚曾任正大集團四個合資公司的外方派駐財務總監，正大集團也是泰國的家族企業，不過傳至第二代后已完全建立了現代企業制度；后來奚又赴任帶有家族色彩的復星集團上市公司審計總監，兼投資部財務總監。有著豐富的家族企業財務總監職業閱歷，尤其是在復星集團的任職經歷，奚曉敏堅持家族企業資本升級的必要性。

　　“公司的第二代領導人觀念很超前，也很希望用現代化的管理手段把企業做大，但是新農化工還只是一個創業初期的家族企業，單純依靠利潤來滾動發展，加上所有權與經營尚未分離，CFO的角色更像是一個高級參謀，這個角色也很難當。”奚說。

　　改革剛開始時，第一代掌門人下面的中層干部紛紛跳槽，第二代新掌門徐群輝希望從財務、生產、技術、銷售，全面外聘，在奚之前，公司曾高薪從北京聘了一位銷售副總，但沒到一個月就走人了。然而屋漏偏遭連夜雨，管理模式的沖突甚至還鬧出了官司。幾個對新制度不滿的核心技術骨干盜取了公司核心技術，在附近又開了一個一模一樣的工廠，搶了新農的生意。兩個工廠正在打官司的時候，奚曉敏正好在這動蕩期被獵頭挖過來。

　　由于家在上海，而新農化工在浙江省仙居縣的一個鄉村中，奚并不很情愿到新農化工，就對求賢若渴的雇主開了一個在上海看來都“非常”高的薪水要求，不曾想新農化工竟然滿口答應下來。

　　新農化工的官司最終是打贏了，但兩個骨干技術人員流失，銷售旺季迫在眉睫，市場卻不見起色，擺在奚曉敏面前的就是一副爛攤子。

　　“最開始我的工作就是跟老板一起到處救火，從內部培養提拔技術好的青年，趕緊彌補技術骨干流失的損失，甚至于也負責開拓市場。”由于曾經在正大的合資企業做過銷售副總，奚曉敏作為財務總監，也與老板一起承擔起了新農化工銷售市場的工作。用新近提拔的年輕員工頂過了那段最艱難的日子之后，奚曉敏才開始實施一個轉型期的財務戰略計劃。

　　此時，對于奚這個高參級的財務總監而言，最重要的莫過于幫助老板建立起一套現代公司治理結構和理念，“要開始教大家用全新的公司金融理念來思考戰略問題，例如使用金融衍生工具，自主辦理出口貿易等。”

　　由于金融體制的限制，家族企業惟一的融資渠道就是銀行貸款，好在公司這個特殊項目與化工部的關系，創建伊始就有銀行的化工項目專項貸款，后來就越來越依賴銀行的貸款，企業根本沒有意識到僅與一家銀行作金融生意，如果發生變故，很有可能在資金流上悶死。直到外聘奚曉敏作財務總監之后，新農化工才開始慢慢學會向多家銀行貸款，分攤金融風險，避免在一棵樹上吊死。

　　“新農化工以前都不會做供應商賬期控制，后來我慢慢開始讓公司學會開拓融資渠道，實行供應商賬期管理等，加速內部資金流轉，讓公司擁有健康的現金流。然后我才慢慢教會公司自主做成本更低且信用更好的國際貿易，包括跟銀行開展抵押貸款之外的深入合作，節省財務成本。”在新農化工這樣一個家族企業治理1.0的版本里，奚曉敏更像一個培訓師，一步步將企業的運營引向正軌。

　　但是，這種管理模式就會遇到創業型家族企業的瓶頸。“相比于國外企業和國內上市公司，新農化工企業的基礎管理水平仍顯落后，太先進的東西還很難應用，成長中的管理團隊都在懷疑：這么多年過來，企業也是這么發展的，你那一套先進東西在這里能行嗎？”奚曉敏提出的很多方案都要事后才能判斷是否正確。“如果這個團隊整體的管理水平不提高，CFO作用就很難體現。”奚曉敏感嘆。

　　“家族企業都是老板說了算，我只能像一個高級參謀，把利弊分析給他聽。很多CFO只在他專業內是有權的，但另一方面畢竟是打工，要尊重所有者和經營者。比如你可以提很多方案，但是你自己不能決策。要告訴老板可能做對，也可能做錯的原因在哪里，這才是民企CFO的價值。很多時候，我知道老板的決策不對，但我們必須得聽他的，畢竟我權力沒他大，但我要告訴他有可能失敗的原因。”

　　對奚來說，這個位置的確有點尷尬。

　　“復星系能有今天這么大的盤子，最關鍵的是當年郭廣昌抓住上海市第一批民營企業上市的契機。原來他面前的資本好比是一口井，但上市之后，他可操縱的資本馬上變成了一條河。此后，利用資本市場作支點，復星才開始了真正的資本崛起。”

　　從狹窄的資本獲取渠道、自生且非專業化的財務管理、單調不規范的資本運作手法、高度集中式的企業產權與經營權、雜亂的人力資源管理等到成為一家有高度財務透明度的公司，在很多家族領袖看來無疑是一個既能載舟、也能覆舟的巨大風險。作為公司治理中最敏感的核心，財務治理的透明化對小企業來講，意味著財務管理權可能旁落；對大企業來講，資本升級就意味著家族控制權弱化。

　　“公司一定要考慮資本升級，現在你的企業是沒有監督，也就很難有動力去完善，”奚曉敏從上任的第一天起，就努力推動向新農化工的第二代掌門人實現資本升級，“現在靠利潤滾動的平臺太小，先要改制，再引進戰略投資者，有機會再上市，那么家族企業家的運作平臺就不一樣了。要靠資本運作，那就要求你的管理不斷完善。一旦你改制完成，戰略投資者進來，投資者認為你的制度很完善，他的錢投進來就很放心。”

　　“企業家要想想，追求的是什么，是幾千萬元的利潤，還是企業的發展。”奚曉敏認為，作為管理常識，家族企業創始人的胸懷和境界同樣重要，“做大盤子，企業發展生命就更長，資本金就充足，可以運作的舞臺就更大。”

　　如此看來，家族企業資本升級的內在邏輯當取決于企業家的人格魅力和價值取向。畢竟在家族企業中，管理制度有著更復雜的作用——有時不僅僅是為了管理而管理，而是領導人的個人魅力往往決定一個企業的發展前景。

　　“賬房先生”新傳

　　從杭州向東南驅車不到一個小時，

　　就是蕭山。雖然傳化股份地處蕭山偏僻的農村，但在當地，幾乎沒有人不知道傳化集團和現任掌門人徐冠巨。作為浙江省第一位民營企業家出身的工商聯主席，徐冠巨被當地人稱為“浙江的副部級民營企業家”，他執掌的傳化集團也是當地最大的家族企業之一，旗下惟一的一家上市公司傳化股份主要從事化工產品生產。

　　傳化的發家史同樣充滿了家族傳奇。1991年公司第一代創始人徐傳化發明了“901特效去油靈”，傳化得到迅速發展，1995年集團現任董事長徐冠巨接過父親衣缽，開始“解放”這家家族企業的血緣關系。

　　作為“解放血緣關系”的成果之一，1995年1月1日正式加盟傳化股份的王寶槎名片上的頭銜是財務部經理、高級會計師。令記者驚訝的是，作為財務經理，王并不負責證券市場的相關工作，但這也不損害財務管理的重要性—事實是，在這一點上，這家家族企業是通過一種非常傳統的人情方式和家族化組織結構來實現的。

　　現年已經69歲的王寶槎，大部分時間都在計劃經濟時代渡過，1984年他幸運地進入了杭州第一家中外合資企業做財務。有意思的是，作為傳化股份的財務負責人，王似乎沒有什么實質的財務權力——集團所有印章都收規公司創始人的二兒子、董事長徐冠巨的大哥統管，而公司一切投融資等與證券市場對接的活動，都由公司證券部負責——這是一個與財務部平行的職能部門，傳化的財務部只需配合其工作。由此看來，王寶槎的總會計師倒是一個不折不扣的賬房先生。

　　這個賬房先生卻很見功力。

　　“1995年，是傳化發展至關重要的一年。此前，傳化的賬都由老板的家人來管，而公司急于擴張，必須請專業人士來做。”于是王寶槎從合資公司過來走馬上任，“同年，改制成立傳化集團，規范化財務治理，使集團一步步走上正軌。”

　　這是傳化第一次把財務部的重要位置讓一個外人來做，所以董事長徐冠巨異常謹慎。他把王寶槎的每一個工作單位都調查得清清楚楚，再通過當時蕭山政府和稅務部門多方了解，先是辦公室主任拜訪兩次，最后徐冠巨親自登門拜訪，一方面是來邀請上班，一方面也是要來看看家里的情況。

　　即使多年后，王寶槎仍清晰記得，1994年12月，25日、26日、27日連續談了三天，31日下午，閃電加盟的王寶槎就作為總會計師從一個決策層會議開始了新工作，那時他已經58歲了。這種加盟速度，也在很大程度上反映了傳化這個高速發展的家族企業對專業財務管理人才的渴求。

　　“由于感覺老板很開放，因此自己也沒顧及什么家族的想法，只是想好好工作，要忠誠。”王寶槎的身上有著那個年齡段人特有的忠誠和埋頭苦干，這種不計報酬的忠誠似乎已經很難在職業CFO身上找到了。

　　王寶槎原打算只做三年，沒想到一做就是十一年，企業越做越大，越來越正規化，自己也越來越被信任。在1999年，傳化集團已經很成熟了，已形成以化工、農業、物流、投資四大領域為核心，資本運營與實業經營互動，這時王寶槎第一次提出退休。然而，由于徐冠巨感覺企業很需要這樣一個能干且有經驗的總會計師，因而一再挽留。對年過六旬的王老一再挽留，從根本上肯定了這個高速發展的家族企業與外聘財務經理合作愉快，王老自己用了“舒暢”這個詞來評價自己的工作感受。

　　“在家族企業中，交情非常重要。傳化公司中，由于家中排老五，大家都喊我五哥。”或許這個很不職業的稱呼，更是與賬房先生的身份相配。

　　這種老黃牛似的工作，很快就把傳化集團扶上了正軌，結果企業越做越大，他也越來越被信任。王老對這種工作狀態非常滿意，因為原來只有股東才可以參加的董事會，現在作為總會計師的他也可以和總裁一起參加，雖無實際控制權，但已經是決策層，無論如何，老板在拍板時都會咨詢總會計師的意見。

　　2001年，已經65歲的王寶槎再次申請從傳化集團總會計師的職位退下來，這次被批準了，但是這個能力被充分認可、又深諳世故的老專家很快又被迅速返聘回來。老將出馬，赴任傳化集團最優質的化工業務，組建傳化股份制公司，為上市作準備，王寶槎擔任股份公司財務部經理。

　　此前，徐氏父子三人就占95%以上的股份，幸運的是他們堅持認為，企業要做大，一定要社會化，當然首先就是要資本社會化。隨后浙大、風險投資、杭民等外部股東加盟，一方面解決資金問題，另一方面也使公司治理正規化，同時增大企業影響力，這才有了傳化后來的成功上市。

　　“你每一個動作都是在表演，老板會聽到看到。要取得老板信任，首先要做好工作，否則不大可能。”對于傳化的過去而言，王寶槎絕對是功臣；對于傳化的未來而言，他也無疑是這一家族企業商業精神血脈傳承的見證和參與者。

　　價值CFO

　　一位家族領袖的前衛思維，使得成長中的蘇泊爾可以算是這次采訪中最接近現代意義上財務治理的家族企業了。

　　相比于新農化工，將目標鎖定2008年進入世界炊具制造商前三名之列的蘇泊爾，在資本升級的路上已經走得很遠。作為蘇泊爾一路升級的見證者，現任財務總監陳康平在蘇泊爾一干就是15年，他對記者反復強調：“公司創始人一直希望建立一種現代企業制度和良好的公司治理結構。上市進入資本市場，對蘇泊爾來說不僅打通了一個新的融資通道，更重要的是，促使公司進入一個良性的發展軌道，也有利于企業的財務治理透明度和永續經營。”

　　“我們蘇總（蘇顯澤，蘇泊爾第二代掌門人——筆者注）常常夜不能寐，就是一直在思考蘇泊爾如何做大做強，十幾年前他用人就很開放，包括財務部門、技術、營銷、管理，都聘用專業人士，當然老板也有親屬在車間、工廠里，我們管理中也有來自親屬的壓力，但蘇總在家族和企業管理的關系上把握得非常好。”蘇泊爾財務總監陳康平告訴記者。

　　早在1991年，蘇增福就創辦了玉環壓力鍋廠；1994年時，改稱為蘇泊爾公司，并創辦時尚的蘇泊爾品牌；經過十余年的苦心經營，已成為國內炊具行業的龍頭，2004年7月，蘇泊爾在創業板上市。蘇增福之子蘇顯澤接任上市公司的董事長兼總經理，蘇增福則退居幕后，負責蘇泊爾控股公司。

　　當年，蘇泊爾的前身玉環壓力鍋廠還只是給沈陽雙喜代工的小作坊時，老板蘇增福就明智地聘請專業財務人員代替家族成員管理這個“要命”的部門。陳康平就是在這個時候，從學校畢業進入玉環做成本會計，等到蘇泊爾成立的時候，已經是公司的財務經理了。

　　10年來，蘇泊爾的年增長率保持了30%～40%的高速度，2003年在國內壓力鍋市場上占據47.04%的份額，2004年實現銷售收入14.5億元。記者采訪中注意到，早在1994年，同年代的中國企業大多叫“雙喜”、“幸福”、“美滿”等很中國化的名字，而蘇氏家族卻將企業的名字改為很前衛的“蘇泊爾（supor）”，這個細節很可窺見家族領袖向往國際化的心境，這也為蘇氏家族企業后來的規范治理打下了伏筆。

　　今天，置身蘇泊爾現代化的廠區中，似乎很難找到這個企業的家族痕跡，而令人驚訝的是，這個家族企業里還有成文的《蘇泊爾基本法》。

　　蘇泊爾的資本運作能力同樣令業內刮目相看。迄今為止，蘇泊爾已經兼并了六家企業。陳康平認為，對于一個成長中的家族企業而言，收購與兼并是高風險行為，作為CFO，責無旁貸。

　　對于收購行為，保守的管理者很自然地會從眼前現狀考慮問題，不幸的是喜歡靜態思考是人之常情，常常占決策層的多數派，因此公司要推行收購就必須解決這個“少數人手中的真理”問題。“我們先要召開董事會討論，解決決策層內部的思想分歧，與此同時，作為財務總監需要很深入地介入調研目標企業的‘內圈’狀況，作為討論與決策的參考，然后還要拿得出一個有效的資源整合方案。”陳康平說。

　　除了細致的思想工作，CFO能否拿得出來令人信服的“放量”財務調研考察報告成為關鍵。在蘇泊爾兼并浙江可立思安制藥有限公司的時候，大多數管理層成員都偏保守而反對，按照靜態思維，一家公司被收購，肯定資產質量差，那就沒有必要出手。而陳康平在關鍵時刻露了一手，用財務眼光看情況，對該公司的資產質量、潛虧以及經營情況都做了細致而周密的前期調研。

　　“作為CFO，調研并非浮光掠影地證明收購方的意見，不僅要分析資產負債、市場分析等外圈指標，更重要的是透過外殼觸及其核心問題，例如內部管理是否存在黑洞、漏洞，原來公司表面上表現出來的效率低、人浮于事、亂賬是由于管理不科學所致，還是由于存在內部交易、部分利益相關者故意不對賬所致。兼并前的摸底一定要清楚，防止殼下暗渡陳倉。”這種兼并前的細致調研，是陳康平實現CFO價值的實質性提升。

　　“企業要在做強的過程中做大，而不是為了做大去做資本并購，雖然并購很有利于做大。以我們現在的布局，武漢、杭州各并購一家，都是服務于公司的長期戰略。”雖然陳康平是從基層成本會計培養出來的財務總監，這樣的角色卻很容易讓人誤以為他是空降的高級職業經理人。

　　在成功收購武漢炊具工廠之后，蘇泊爾利用這一九省通衢的地域優勢，輻射內銷全國；并購杭州的公司，則無疑希望利用長三角戰略優勢，帶動產品出口；而在東莞設立工廠，則是希望利用東莞電子制造業的區域優勢，拉動蘇泊爾小型電器的發展，從壓力鍋轉型。每一步資本布局都是依戰略規劃來實現。

　　而資源的整合更需要落實在每一個細節。在陳康平看來，被收購的工廠固定資產、渠道和人員沒有利用起來，才會產生負擔，如果收購后不能有效地整合，也會形成負債。“為了降低整合成本，如果我們已有的工廠需要對外招工，現在可以不用招了，而將已收購工廠冗余的工人轉移過來，從而再收購工廠的土地、固定資產等資源進行再利用。”蘇泊爾的做法以較低的成本解決了人員負擔，還可以增加收購的談判籌碼。

　　“作為CFO，你當然要很清楚戰略發展的方向，也要就目前碰到的一些不同層面的財務問題，我們企業的經營思路是都要圍繞經濟規律來做，任何活動都要圍繞效益來做。從這個角度來看，財務是各項經營活動的主條線，它不是孤立的，企業的經營活動都要通過財務主條線。”陳康平說，“我們公司把財務管理作為核心，一切業務行為都要引入財務管理。”

　　蘇泊爾的這種財務與戰略動態管理，由內到外地改變了企業的創富性格。

　　陳康平自信今天的蘇泊爾很講究資產創收能力。事實上，當地政府，尤其是臺州市政府，對蘇泊爾的評價是，這家公司的資產質地屬于“優質”。“質地在他們的概念中，就是資產的盈利能力，而不是比大。現在臺州很多企業規模做的很大，但給人的感覺卻很不踏實，因為戰略與財務管理距離太遠，而前方不確定性因素又太多。”一位地方官員如此感慨。

　　“計劃經濟時代是生產主導企業方向；市場經濟時代，生產已不再具有核心優勢，這就需要積極開拓市場，經營市場重要，逐步占據主導地位；家族企業要再進一步發展，財務肯定要占重要地位。”陳康平從某種高度向記者詮釋財務管理的“與時俱進”，讓財務管理與業務戰略協調互動。

　　“我認為目前中國公司的財務領域，CFO應該做到財務體系對戰略的預測、評估等支持，通過各種圖形、模型和復雜的調查去評估未來。但現實是國內企業的CFO在這方面目前還是薄弱環節。”當年僅有中專學歷的陳康平講起CFO經驗娓娓道來，其能力與思維深度即使與海歸派的博士CFO們相比也毫不遜色，“如人民幣升值，我們企業內部要通過體系去評估，不是說我財務總監一個人在擔心未來，而是一個團隊在思考如何應對人民幣升值，而且我們早在去年就跟所有部門一起討論過。”

　　先行一步的蘇泊爾深深地嘗到了財務與戰略互動、從財務角度出發重塑企業核心業務競爭力的甜頭。當然這只有在很成熟且管理相對職業化的“家族企業”才能夠深化下去，否則，此種財務戰略體系必然會對家族領袖的獨斷行為構成掣肘，亦同樣會引起家庭式管理受惠者的抵制；反之，財務與戰略互動的管理體系又會進一步促進這個家族企業制度化、現代化。

　　“7月份這次人民幣升值，我們公司沒有被動，這是因為此前我們應該做的準備都已經足夠充分了，而當時95%以上的企業還沒有相應的動作，因此有些措手不及。對待不確定匯率的變化進行準備，主動與被動就會化為優勢跟劣勢。”陳康平說。

　　從2004年人民幣升值的輿論氣氛開始彌漫時起，陳康平就將其納入財務籌劃范圍，“對于蘇泊爾這樣的品牌型企業而言，CFO理應應用金融工具規避金融風險，為公司創造‘穩定’財務環境。”

　　2004年中期，陳康平組織人員做調查，把國內情況、與國外可比較的情況對比分析，再咨詢專家、專業的機構，把公司財務今年的可能性、改革方向確定下來，在模擬的環境里邊做評估，而且波動因素和幅度還要量化，究竟在一年的時間內會上浮3個百分點還是5個百分點，再分析受國際匯率影響后的成本需要降3%還是5%，才能保持穩定盈利；同時陳還比較參考了國外知名企業應對匯率問題的決策，最終決定開始用期貨將遠期匯率鎖定。

　　更多民營企業對于宏觀的匯率問題只能聽天由命——當匯率低時，過著低成本出口的好日子，一旦人民幣升值，也只好聽天由命。蘇泊爾采取的卻是一種積極主動但高成本的“求穩”動作。陳康平2004年就鎖定了2005年和2006年上半年的遠期匯率上升0.2%～0.3%之間，因此在國際談判中已將這3%的上浮計入未來成本，因此如果人民幣在兩年內升值3%或更多，可以說都對蘇泊爾的出口沒有影響。但是如果人民幣沒有升值，那么蘇泊爾就需要用相對于競爭對手高2%～3%的鎖定成本。事實上，陳康平追求穩健的應對手段，讓蘇泊爾成功抵擋了匯率突變的風險。

　　前衛的金融手段不僅體現在匯率變化上，而且在原材料采購中蘇泊爾也采用遠期期貨。由于一年要消耗一萬多噸鋁，需要十幾億元的采購成本，在鋁材價格漲價之前，陳康平就大量地使用期貨套期保值，買進原材料，只需要使用1.5%的保證金，即可以將成本價格鎖定。

　　今天，蘇泊爾的財務統籌已經從過去反映與監督的功能，轉向現在強調服務的功能，這種服務的功能不是簡單的會計核算服務，而是滲透到企業業務內部。作為與業務不可分割的組成部分，財務部門要求執行每一項業務，都要有財務思想、意識。例如人民幣升值有何影響，很多部門主動來財務部求助，申請需要哪些方面的培訓，是國際報價的，還是采購，是現貨采購、期貨采購，產品、連市場經理在內都要涉及財務管理。

　　與此同時，幾年前還蝸居一隅的蘇泊爾已經成功地實施了平衡計分卡項目。幸運的是，有一個在全球范圍內得到廣泛認可的著名實用管理方法，能夠幫助這個家族企業從財務出發，建立對戰略的關注。

　　制定一張平衡計分卡并向組織的下級部門貫徹，對蘇泊爾的戰略管理來說是一個重要貢獻，因為BSC確定了企業的目標、衡量指標、目標值和將戰略轉化為行動的戰略舉措。

　　“我們的管理文化里面，不僅要求他們把鍋賣掉，還要求他們有財務分析的成分在里面，這也是他們的需要，而不是財務的推動，因為在蘇泊爾的系統下，如里他們不用財務的思想來考慮問題，工作就做不好。業務部強烈要求財務支持，把財務的資源傾斜給他，包括了教育和軟文化支持，而不僅僅只是硬的財務支援。”用財務將企業業務串聯，是每個CFO的理想，這是來自業務部門的拉力，而不是財務部的推力，絕非一日之功，這需要CFO推進經理人觀念更新。

　　“每一個經理人都會有業績的壓力，我們的業績不只是看銷量，而是從各方面多角度來考量。如開發的產品市場接受度怎么樣，市場占有多少，存貨多少，財務流入多少，各方面連成一條線，你的價值怎么樣，從多度評估，經理人對角度理解的清楚，就會形成一股合力，公司目標與分塊目標有了結合點。企業必須做到，上面關心的，下面也要有人相應地去關心，這是自發的，不是要求的。”

　　雖然這些資本手法在一些熟悉國際資本市場的新經濟公司看來都是稀松平常，但是對于一個靠利潤滾動成長起來的民營家族企業而言，意義非同小可，這將意味著這個還在成長中的企業向現代化的國際資本運作邁出一大步，更使家族企業的運作進入一種全新天地。

　　作為價值CFO，陳康平的職能已經覆蓋了財務戰略、投資管理、融資稅收和資金管理、成本規劃和預算、財務運作、業績管理等。在CFO業內從事資本運作的佼佼者、現任新浪網總裁兼CFO曹國偉一直堅持認為，一家公司的CFO首先要推動公司的戰略發展和實現，如進行兼并和收購，并感慨這樣的理念在業內沒有得到廣泛重視，在蘇泊爾，我們同樣發現了這種CFO價值。

　　在蘇泊爾的宣傳冊上，赫然寫著這家家族公司的遠景目標：2008年達到30億元人民幣，躋身世界炊具制造商前三名之列，并成為國際最大的炊具OEM制造商。陳康平相信，這一企業價值取向自然不能單依靠自身利潤滾動發展，必須倚重資本市場的力量。