不久前，亞洲一家上市公司的CFO一早來到公司就聽到一個令其驚詫的消息：該公司剛完成了一宗重大收購交易。但這筆交易既不是該CFO或其下屬安排的（他們也是當天早上才得知此事），也不是CEO因一時沖動而決定的，而且也未經董事會批準。

　　實際上，參與交易談判并最終簽約的人并不在該公司工作，甚至在該公司的公開文檔中都無法找到此人的名字。

　　就目標企業的情況而言，公司所作出的收購選擇也顯得不合情理。這家目標企業的主業同公司相差甚遠，并且業績也很不理想，收購它就好比一家玩具制造商決定收購一家管理咨詢公司。自然，這宗收購交易的結果不能令人滿意，所收購的業務不僅發生虧損，而且很難管理。如果是在其他公司，這種事——即未經高管層討論、未經董事會批準就作出重大企業決策的行為——即使不招致股東提出訴訟，也很可能會引發管理層嘩變。

　　但這里就不會。這里是家族企業，決定收購的人正是該公司的大股東——德高望重的家長——公司許多高管都是他的親友。在這類家族企業，上述收購交易絕非反常現象，這只是反映家族企業決策方式的又一例證。據該公司的財務主管說，“沒人敢向老家長提出質疑。”

　　這就是亞洲家族企業的現狀。誠然，家族企業并非亞洲的專利，但似乎這種企業形式在亞洲更為常見，20世紀90年代中期的一項研究顯示，在香港的上市公司中，有2/3的企業至少有20%的股份為家族持有。近年來，不少家族企業轉型為上市公司，但許多企業仍未擺脫傳統的管理方式。小股東經常抱怨公司財務不透明、關聯交易可疑、管理風格獨斷專行等問題。亞洲公司治理協會（Asian Corporate Governance Association）的秘書長賈米·艾倫（Jamie Allen）說：“一般公開上市的亞洲家族企業仍在按傳統方式經營，董事會中仍有家族成員，管理方法也遵從家族的傳統。”

　　如今，面對改善公司治理和提高盈利的壓力，亞洲的許多家族企業正將目光投向家族以外去尋找職業經理人，尤其是CFO。回報很不錯：首先薪酬往往可以開得很高，任職期也會較長，如果能贏得家族的信任，一位CFO通常可以任職十年甚至更久。

　　不過仍然不能掉以輕心。具有家族企業工作經歷的經理人指出，CFO在家族企業的境遇可能跟在其他企業迥然不同。他們表示：“你在加入家族企業前，先要擦亮眼睛看仔細。”

　　家族事務

　　亞洲大型家族企業的歷史可謂多姿多彩，例如臺灣最大的企業臺塑集團（Formosa Group）。該公司初創于20世紀30年代，當時還是少年的創始人王永慶向父親借了200美元開了家米鋪，此后他不斷擴張業務，涉足谷類加工、木材、電力、塑料等行業，最終成為了全球最大的聚氯乙烯（PVC）生產商之一。目前王氏家族仍控制著臺塑集團。另一個例子是凱瑟克家族（Keswick）控制的香港怡和集團（Jardine Matheson）。怡和是歷史最悠久的幾家洋行之一，它以鴉片貿易起家，后發展為業務多元的綜合商社，涉足金融、超市、房地產等業務。

　　在印度則有安巴尼家族（Ambani）所控制的信實公司（Reliance），這是印度最大的一家集團企業。但在去年，該公司創始人的幾個兒子之間的矛盾，導致公司一分為四。分析師認為，這種拆分行動給股東帶來的利潤，會少于給家族帶來的收益。

　　喬·斯塔威爾（Joe Studwell）所著的《亞洲教父》（Asian Godfathers）一書指出，許多亞洲家族企業都有一個共同特征，即憑借企業創始人的人脈背景，它們能夠獲得政府特許或執照，獲得壟斷或寡頭壟斷地位。無論是何鴻關的賭場、郭鶴年的面粉和糖類進口生意，還是李嘉誠、嘉道利（Kadoories）等家族經營的港口業務，都是如此。香港的投資者維權積極人士大衛·韋伯（David Webb）表示：“對那些關系深厚的商界大亨來說，這就像是掌握著印鈔機。”

　　憑借這種固若金湯的優勢地位，這些家族企業即使已經成為上市公司，也不會感到要提高企業透明度的壓力。香港中文大學法學教授劉殖強表示，這種狀況的結果就是，家族企業的公司治理改革只是走走形式，根本不觸及實質。他說：“家族企業的老家長不太愿意放棄對日常經營事務的控制權；即使公司的董事長頭銜叫做‘非執行董事長’，沒有他的最后拍板，你什么事都做不成。”

　　新加坡國立大學研究家族企業的經濟地理學家楊偉聰卻認為，這未必是壞事。他指出，即便在這些家族企業實行業務多元化時，他們也往往會需要當初幫創始人開創業務的那些政界關系。但掌握這些關系的通常是老家長本人，而不是剛從沃頓商學院學成歸來的子女，當然更不是從家族外部招募來的職業經理人。所以，要讓企業持續發展，就需要老家長的指引。

　　不過，亞洲的家族企業還是在逐漸進行變革。由于競爭加劇，來自貸款機構的壓力，以及讀了MBA的年輕一代家族成員受到的新觀念的影響，家族企業也正在改進某些做法。措施的第一步，就是啟用家族外的職業經理人。光輝國際（Korn Ferry）的亞洲金融業獵頭主管許震宇表示：“家族企業認識到，只讓家族成員來管理企業，是難以為繼的。”麥肯錫和倫敦大學在2005年所作的研究也印證了這一觀點，這一研究表明，在歐洲的家族企業中，由外部經理人管理的企業業績要比由家中長子管理的企業高出20%。

　　改革之風

　　對一些職業財務經理人來說，這一新趨勢帶來了光明前景。陳江元就是一例。陳江元是新加坡中藥制造商和臨床醫療服務企業余仁生（Eu Yan Sang）的CFO。余仁生始創于1879年，目前由家族第四代成員余義明執掌。在20世紀90年代之前，該公司很大程度上還是一家傳統的家族企業，親屬遍布管理層。該公司在香港和新加坡分別上市，各由家族中不同的派系管理。20世紀90年代初，余義明聯合幾個親屬發動了一次管理層收購，將整個企業重新統一起來，并下定決心要對管理層進行現代化改革。家族成員最后達成共識：在任何時候最多只能有兩名家族成員同時擔任企業高管。同時余義明公開表示，他的接班人未必要是家族內部成員。

　　當余仁生將陳江元招來當集團內控總監時（一年后他升任CFO），該公司的初衷是想找一位能同業務部門良好合作、最終能參與企業戰略討論的財務經理人。陳江元是個很好的選擇，他在職業生涯之初從事財務工作，曾經擔任過新加坡化工企業NatSteel Chemicals的總經理和美國高性能織物企業Nextec的董事總經理。

　　陳江元在余仁生的工作體驗和他在之前幾家跨國公司時并無太大不同。“余仁生是一家管理非常專業的公司，”他說，“企業決策是大家達成一致后作出的，余義明不會跑來跟我說，‘喂，江元，你來完成這個工作，’我們會坦誠交換看法，直到意見達成一致。”

　　曾殿科也同樣幸運。曾殿科是希慎興業（Hysan Development）的CFO，畢業于牛津大學。希慎興業是由香港利氏家族控制的一家香港房地產公司。利希慎于1923年在香港銅鑼灣買下一大片地界，而在此之前，他同怡和的創始人一樣，也是靠經營鴉片發跡的（利希慎在1928年遭遇暗殺中彈身亡）。

　　如今，在香港證交所上市的希慎興業正在塑造自己“親近股東”和“具有社會責任感”的形象，去年香港特許會計師協會（Hong Kong Institute of Certified Public Accountants）還頒給它一個“公司治理獎”。和余仁生一樣，希慎興業的大多數經理人都不是家族成員，只有常務董事長是來自利家。曾殿科說，未來一些因素

　　將會促進公司的變革，這些因素包括香港上市公司的季度報告制度，投資者對公司日益嚴格的審查，以及不斷加劇的競爭。

　　曾殿科認為，他在2004年被希慎聘為CFO正是反映了這種變革趨勢。他為該公司加快了管理層報告流程，提高了財務部門分析趨勢和提供建議的能力，并且建立了內部審計部門。他還明晰了財務決策的分級授權體系，讓中層經理在無需最高管理層（或家族成員）批準的情況下能夠自行做出某些決定。他說：“我們正在從由少數幾個高層拍板的決策方式，向更為系統、由目標驅動的決策流程轉變。”

　　觀念掣肘

　　然而，在家族企業中擔任CFO也并非都是一帆風順。一位歐洲的財務經理人表示，當獵頭將他從某跨國公司挖到一家中國的家族企業時，他以為這是一個正在推行改革的企業。當時獵頭是這么說的：“這將是東西方管理風格的完美融合之地。”事實上，該公司雖然設置了獨立董事，實行董事長與CEO職責分離，看上去似乎以股東利益為中心，但企業文化仍然封閉停滯。做決策的依舊是家族成員，而非職業經理人。董事會沒什么權威，家族也很少征求財務部門的意見。不過有個來自家族外部的CFO還是很有用的，這位財務經理人說，“每當他們需要求得投資者和銀行家的信任時，就把我推出來。”

　　在公司內部，親疏關系壓倒了職位等級。如果某個下級經理人是老家長的同鄉親戚，就可能覺得自己有資格越過上級，直接同老家長說話，這樣便削弱了其直接上級的權威。由于在家族企業中每個人都會聽從家族的意見，所以很難弄清高級經理們的觀點究竟是他們自己的，還是老家長的。那名歐洲經理人抱怨說：“這種企業里缺少清晰的治理架構，幾乎不可能分清誰為哪個決策負責，簡直亂成了一鍋粥。”

　　其他為家族企業工作過的經理人也承認這是普遍存在的問題，職業CFO往往被排除在決策圈之外。在進行某些交易時，家族可能會尋求財務經理人的幫助，但平時很少會征求財務經理人的意見。一名曾為多個家族企業工作過的股票分析師說：“同大多數職位相比，CFO擁有更多的實權。但你別以為CFO可以帶著折現現金流量模型走進董事會說，‘我要做項目甲，而不是項目乙。’實際上，董事們會告訴CFO，‘我們要做這個項目，你能搞定資金嗎？’”

　　這種缺少來自財務部門咨詢意見的狀況，會導致一些不合理的決策。如在某個家族企業，身為家族成員的經理們出人意料地買下了一塊土地，在上面為地區業務部門蓋起了新廠房。而區域經理事先對此毫不知情——他根本不需要額外增加生產能力。他對此十分不滿，認為這一舉措最終反而會降低企業的投資回報率。

　　可以想象，要在這種企業環境里實現有意義的變革往往是徒勞無功。那位歐洲的財務經理說：“我覺得自己好象縛手縛腳，無法施展才能。”

　　對癥下藥

　　但也不要氣餒。有時候，來自家族外部的財務經理——當然，他既要有足夠的毅力，也要有足夠的運氣——同一個剛愎自用的老板之間的磨合，也會使家族企業的運營更為理性化。深圳制藥企業健康元集團（Joincare）就是在經歷了“瀕死體驗”之后，才走上了理性軌道。

　　現任的健康元CFO鐘山是在2001年加入該公司擔任投資主管的，此前該公司剛在深圳證交所上市。他多年來一直同該公司的創始人和CEO密切合作，管理并購交易（他的妻子也在健康元任職）；而正是其中一筆大宗收購讓該公司躋身于中國一線制藥企業之列。

　　2005年，公司創始人決定從日常管理事務中抽身退出，于是招募了一個職業CEO來幫他管理公司，自己退居二線擔任董事長。這是個不幸的決定。新任CEO雖然雄心滿懷，但缺乏制藥業的經驗，犯下了一系列嚴重錯誤，造成該公司歷史上頭一次出現虧損。

　　首先，這名CEO發覺該公司有800家分銷商，認為這是一個可以節省成本的領域。他迅速決定砍掉規模最小的多家分銷商，而只保留規模最大的180家。然而，他不知道，只有小分銷商才能觸及中國的很多小城市，于是一夜之間，健康元的產品只在大城市的市場中有售了。

　　接著，新任CEO又制定了一種激勵措施來刺激銷售：如果經銷商訂購更多數量的該公司產品，就能得到回扣。這一招起初很奏效，最初幾個月里訂單量有了增長。但他沒有考慮到之前另一個決策的后果。數月前，當他在巡查經銷店時發現，有些健康元產品已經快過期了。他的解決辦法是允許經銷店隨時退貨，以確保在售產品的質量。

　　經銷商們立刻如餓虎撲食般利用了這一漏洞。他們先是訂購盡可能多的該公司產品，等拿到回扣款后又全部退貨。2006年，健康元雖有人民幣2.07億元收入，卻發生了8000萬元的虧損。鐘山說：“如此之大的虧損幾乎把我們公司給壓垮了。”

　　驚恐萬分的董事長遂解雇了CEO，重新抓回管理大權。而鐘山則試圖弄清楚到底是什么造成了這種危機。他問：“這是誰的責任呢？顯然是這名CEO的責任，但某種意義上也是財務部門的責任，因為財務人員未能及早預見到不良后果。”當時，應收帳款飆升、現金流量降低、退貨數量增加。“如果你看到這些現象，你就應該知道出問題了。”他說。

　　這一危機暴露了一家業務發展迅猛、但流程和體制尚未進行相應改革的企業組織的缺陷，這也是家族企業普遍存在的問題。鐘山和健康元的創始人正在聯手扭轉這一局面。他們決定同所有業務主管每月開會評估業績，對管理層報告進行重新設計，以便更加清晰、更為統一地反映公司業績狀況，同時便于在不同業務之間進行比較。該公司還準備實施新的SAP系統。

　　在財務部門內，鐘山也在重新培訓手下員工。“老板讓我們幫助他思考和預測任何一個決策可能帶來的影響，”他說，“我也要求負責審計的員工們首先要對業務有整體上的理解。我們不能只當報告財務數據的會計，而是要關注這些數字背后反映了什么情況。”

　　艱難前進

　　在家族企業工作的經歷，是否會象鐘山一樣，雖然曲折卻也不失精彩？或者象另一些不那么幸運的CFO，置身于一個機能失調的企業中被排除在重大決策之外？當然，在接受這份工作前，先仔細考察一下這個家族的情況，將會受益匪淺（見框內文字：謀定而后動）。

　　許多人都不相信，亞洲的大多數家族企業真的會施行改革。那位股票分析師說：“這些家族企業不過是紙上談兵，雖然他們也會看巴菲特和管理大師德魯克的書，但在實際行動上，他們絕不會邁出一步。”

　　但新加坡國立大學的楊偉聰教授則比較樂觀。他最近完成了對百位亞洲商界領袖的詳細專訪，其中有一半企業都具有家族性質。他認為，有足夠的證據顯示，改革的壓力已經給家族企業帶來了一些變化。

　　他說：“許多大型家族企業正在認真地改善公司治理。”有些壓力來自外部，例如如果他們要在全球募集資金，就不得不時刻面對投資者挑剔的目光。楊偉聰表示：“有時機構投資者提出的一些問題，就能促使企業實施改革。一個30歲的分析師所提的問題可能會問倒家族企業的老家長，雖然他不會承認這一點，但他也許會想，‘看來我得請一個新的CFO了。’”

　　有些壓力則來自企業內部。從國外商學院學成歸來的新一代家族成員更擅長計算內部收益率，而不是靠花言巧語討好本國領導人來獲取經營特權。就連老家長也開始認識到，讓公司治理更為公開透明會帶來更多的收益。這也許要花費更大的力氣，但政治風險也會相應減小。

　　但也別指望家族很快就會放棄對業務的控制權。楊偉聰和其他觀察家認為，更可能出現的是一種混合模式，即一方面會引進更專業的管理層和更先進的決策流程，另一方面最終決策大權仍掌握在家族手中。只要這種狀況不改變，有意加入家族企業的職業經理人就需要記住許震宇的忠告：“別以為你能改變整個世界。”

　　固有特點

　　對一個習慣在跨國公司工作的CFO來說，家族企業在許多方面會讓他感到意外。例如：

　　1．紛繁復雜的企業架構。過去幾年中，亞洲許多家族企業大舉實行業務多元化。其子公司（包括上市子公司）往往有復雜的交叉持股安排，以確保家族對企業的控制。一家中等規模的企業很可能會有200個法人實體和500多個銀行帳戶。

　　2．含混不清的關聯交易。這些關聯實體方便了企業轉移資產。某股票分析師稱，擁有上市子公司就好比為家族企業買了保險，當它需要現金時，只需將一家非上市子公司的資產賣給上市子公司就可以了。另外，資產評估也容易出現偏差。這位分析師說：“你完全可以找一位與你私交甚好的估價者，無論他做出什么樣的評估，都沒有人能證明這是錯的。”

　　3. 形同虛設的內控制度。由于許多家族企業的關鍵職位長期以來一直是由家族成員來擔任，所以內控制度往往是流于形式。例如，普華永道駐香港的合伙人鄧肯·菲茨杰拉爾德（Duncan Fitzgerald）說，許多家族企業未能充分遵循“雙向監督”的原則，即通過分散職責來預防欺詐。他指出：“如果這些企業計劃進行首次公開募股（IPO）或發行債券的話，他們就必須有這個制度。”

　　4．維護關系的高超技巧。同政界、供應商和客戶維持密切的關系，是家族企業所擅長的一個領域。這不僅包括解決客戶的衣食住行、讓客戶滿意，甚至還包括為客戶的太太安排娛樂活動。家族企業也經常對達官要人施以恩惠，例如邀請一位知名人士來參與一項有利可圖的房產交易，讓他拿到利潤的5%-10%。來自家族外部的CFO可能認為這是一種浪費，但對家族來說，這是放眼長遠的投資。—D.D.

　　謀定而后動

　　對一名職業CFO 來說，進入家族企業工作是個需要慎之又慎的決定。安比訊公司（Ambition）的金融業獵頭蓋伊·戴（Guy Day）說，進家族企業很容易，要從家族企業跳出來卻很難，對小公司來說尤其如此。“有一種觀念認為，如果你長期待在一個小公司的環境中，就無法重新適應大公司了，”他指出，“有很多CFO來聯系我，想從私營企業跳到上市公司，但我很難為他們找到這樣的職位。”

　　獵頭人員主張，想進家族企業的CFO應先做個盡職調查，了解家族企業的業務情況，歷史傳統，以及家族掌權者和接班人之間的動態關系。

　　鐘山在簽約加入深圳制藥企業健康元（企業65%的股份由創始人擁有）之前，就知道會有一定的風險。他說：“當我離開德勤加入這家名不見經傳的企業時，我的朋友們都很驚訝，但我已經對這家企業做過調查。”在調查中，他發現美林公司（Merrill Lynch）曾對健康元投資了2000萬美元。“我知道，美林公司肯定已經對健康元的創始人做了足夠的盡職調查。”他說。在同該公司CEO進行了幾小時面談后，鐘山覺得有足夠信心接受這份工作了。

　　對陳江元來說，余仁生公司也給了他足夠的信心——該公司熱切希望能夠引入一名擁有業務運營經驗的CFO，來幫助業務經理們了解如何才能進一步盈利。他還發覺余仁生的企業文化是公開透明、鼓勵異見的。“在面試之時，CEO告訴我，他想要找的是能夠互相激蕩思想的同事，而不是只會言聽計從的下屬。”他說。

　　只要你做出了正確的選擇，在家族企業工作就能為你帶來回報。家族企業專注于長遠業績，這是因為家族企業股東的利益同企業的長遠表現息息相關。香港房產公司希慎興業的CFO曾殿科說：“在一般的商業企業中，你總是著眼于短期業績，時時關注公司股價，所謂‘長期’的概念只是三到五年。但在我們這樣的家族企業中，‘長期’是10到15年。”

　　家族企業的決策速度更快。在一家典型的跨國企業，做一項決策需要制作大量工作表、開無數電話會議、經歷層層審批；而在家族企業中，無論什么情況，最終決定權總是在老家長手中。在家族企業的職業生涯也會比較穩定。在大多數上市企業中，可能每隔三四年就要換個CEO，繼而也就要換一套新的管理班子；而家族企業中高管的任期則通常較長。光輝國際的許震宇說，只要你顯示出對家族的忠誠，就能有一份可以干一輩子的工作。