能同時駕馭財務和IT工作的復合型經理人正在跨越這兩個傳統上對立部門之間的鴻溝。

　　約瑟夫·阿里切巴(Joseph Anichebe)很清楚自己在做什么。盡管他的頭銜是瑞銀集團負責IT的CFO，阿里切巴認為他工作的重心仍然在財務工作上。

　　阿里切巴的團隊超過50人，掌管著瑞士銀行每年在IT項目上多達數十億美元的投入，并且在與IT部門合作的基礎上，管理著開支、預算和新項目的評估。“我的工作不是妨礙IT部門實施技術解決方案，”他表示，“而是確保財務部門對所有開支的用處都非常清楚，這樣決策層可以做出更明智的決定。如果我們做到了，那財務部門和IT部門的目標是一致的。”但他也補充財務和IT部門之間保持著某種“有益的張力”不是件壞事。阿里切巴在這個職位上已經工作了兩年，過去的20年中他擔任過各種溝通財務和IT部門的工作。一路走來，阿里切巴結識了不少像他這樣的復合型經理人。“他們為我工作過，我也為他們工作過，”他說，“這個圈子很小。”

　　盡管小，這個圈子發揮的作用卻不容小覷，畢竟財務和IT部門之間關系緊張在公司里很常見。IT部門投入的大量項目遠超過預算、軟件過于滯后或者缺乏重要的性能，甚至三者兼有的情況，是財務與IT發生摩擦的主要原因。而且兩個部門都各執自己的專業術語，往往讓其他部門難以理解。這就是為什么阿里切巴這樣的經理人那么受歡迎，他能消除這兩大傳統上對立的部門之間的隔閡。像阿里切巴這樣的復合型人才大多數都有金融背景。

　　為了應對財務與IT之間日益模糊的界限，專長IT領域的英國瀚納仕招聘服務公司（Harvey Nash）去年推出了針對財務的服務。該業務的負責人卡羅·羅沙迪（Carol Rosati）認為，“公司希望系統能進一步地升級，更復雜化，因此它們需要同時考慮財務方面的問題以確保信息被正確地披露。對能管理IT項目投資的首席財務官或財務總監，公司愿意出更高的工資。”

　　德勤會計師事務所和《企業董事會雜志》（Corporate Board Member）于今年三月聯合發布了一項針對全球450位主管的調查，近一半的受訪者表示他們在IT項目實施的初期或中期都沒有合適的財務規劃。這一發現的確有意義，現在公司紛紛調遣財務經理去搜集IT方面的信息，就和對待其他投資一樣。

　　更重要的是，隨著科技深入到商業運營的各個方面，IT漸漸不再是一個獨立的部門。在德勤的調查中，只有四分之一的主管認為在董事會決議時IT問題會被單獨討論。當IT作為議程之一的場合越來越少時，CFO開始在討論中扮演起了首席信息官（CIO）的角色（見圖表：討論IT）。而事實上，超過半數的受訪公司實際上設了CIO的職位，但CIO與董事會的接觸僅限于特定場合。

　　拒絕花哨的附加功能

　　于是，財務部門擔負起了衡量、監控、計算IT項目投資回報率的工作。在瑞士銀行，阿里切巴正在干他的老本行——改進測算IT項目總體擁有成本（total cost of ownership，簡稱TCO）的方式。企業進入新市場時，建立信息化系統所花費的直接成本和間接成本對投資回報率影響很大。TCO通過透明化各筆開支，能給決策者進一步投資的信心。

　　斯圖亞特·基爾帕特里克（Stuart Kilpatrick）是資產高達3.96億英鎊（5.79億歐元）的英國海名斯（Elementis）特種化工公司的財務主管。他認為，“大多數IT系統都是為了給使用者更多選擇，但有時，選擇太多也可能是件壞事。”最近，公司新采用的JD Edwards系統與美國－歐洲財務共享服務中心沖突了，基爾帕特里克正著力解決這一問題。

　　“海名斯在財務預算上的花費之大是我以前從來沒有經歷過的，我們必須保證財務計劃在項目開始前就做到最好，”他說，“只有提早做好財務工作，才能及時地讓決策者知道預算的界限。”財務部門通過強調系統的核心需求，不讓市場上各種花哨產品來分散項目組的注意力，從而滿足用戶期望，確保項目有個順利的開始。

　　基爾帕特里克表示成功的另一大關鍵就是在項目執行的各級層面上都有IT和財務兩方面的通才。財務人員對軟件系統有種“天然的喜愛”很可貴，而接受過財務培訓的IT員工就更少見了。“這樣復合型的人才是非常有價值的。”基爾帕特里克強調。

　　但是想兼通兩大領域絕非易事。“財務和IT部門之間交鋒的火熱程度到了令人驚訝的地步，”英國的臨時財務主管海瑟·布萊克伍德（Heather Blackwood）說道。她曾在數家食品飲料公司擔任過高級主管。“我做過的半數工作幾乎都是充當調解人的角色，協調財務和IT部門之間的矛盾。”布萊克伍德補充道。

　　“財務人員總是希望能按照財務計劃來進行，但他們卻沒有為此付出足夠的努力，”她強調，“你必須把自己想要的東西明確表達出來，因為財務計劃代表著你的需求。”

　　在海名斯公司，財務和IT部門之間很早就展開了緊密的合作，這對項目成功與否影響很大。“只有當你解決了初始時的假設條件時，你才會發現是何處導致全盤的出錯，”布萊克伍德說，“通常需要能兼顧財務和IT的主管來檢驗這些假設條件。”

　　這一想法得到了固力保公司（Gunnebo）的共鳴。固力保是瑞典一家資產高達67億瑞典克朗（7.3億歐元）的安全用品公司。該公司去年聘請了曾在跨國工業集團阿特拉斯·科普柯（Atlas Copco）擔任過15年財務工作的漢斯·西倫（）。不同尋常的是，西倫將出任固力保的CIO。

　　漢斯對技術并不陌生。“我曾經參與過ERP的工作，包括修改、調試和安裝系統。我也曾帶領團隊做過商務智能、客戶關系管理系統（CRM）、報價系統以及定貨發貨的網絡工具。我對IT有相當的了解。”他說。

　　固力保經過多次翻新軟件之后，剩下一團亂無頭緒、不能兼容的系統，西倫到任后需要大刀闊斧地變革。今年年底，固力保集團將削減至近60家公司，運行30多種技術平臺。再過三到四年，按西倫的計劃，他將建立單一、同質的IT平臺，“基本上摒棄固力保以前用過的所有工具。”他解釋道。

　　掌握未來

　　憑借著金融背景和全新的理念，西倫推翻固力保IT系統的方式不同于一般的IT專家。如最安全的方式通常是在SAP或者甲骨文中選取一家，但西倫選擇了“更強大也更省錢”的微軟。

　　西倫別出心裁地選擇微軟的企業資源管理軟件、端口服務和商務智能等其他功能，他強調這能讓“花的錢給公司帶來最大的效果”。固力保并不是資本密集型或交易流量頻繁的公司，因此為傳統制造業設計的解決方式對固力保來說過于復雜，反而可能給過渡階段帶來風險。

　　今年1月，西倫被任命為固力保的CFO，兼任CIO。他已經從財務角度給出了重組IT環境的計劃。考慮到他的金融背景，以及對IT行業的了解，“也許財務部會覺得我像是做IT的，反之亦然”，他開玩笑地說。

　　財務與IT部門的中間地帶似乎還乏人問津，但是隨著西倫和阿里切巴這樣的先鋒在市場上越來越受歡迎，相信未來會有更多兼顧兩方面的通才。