隨著經濟的持續惡化，人才管理策略的困難度和緊迫性日益上升，擺在面前的一個迫切而艱難的問題是：如何利用有限的資金支撐薪酬計劃?

　　一方面，公司知道他們需要有技能、致力于長期發展的人才，而這些人才期望有競爭力的、公平的報酬。另一方面，面對日益惡化的資產負債表、收入減少、信貸緊縮、客戶需求下降以及其他各種業務挑戰，薪酬和其他的人力資源預算上也有很大壓力。目前，人力成本仍然是很多組織的最大支出之一，也是一個明顯值得推敲和研究的領域。

　　大部分企業清楚地認識到：不能在人才議題上妥協，尤其是考慮到該議題對他們長期增長的重要性。所以根本問題是，公司怎樣有效地實現這個具有挑戰性的目標：既減少開銷，尤其是人事上的開銷，又同時留住公司最急需的人才并保持其敬業度，為恢復增長鋪平道路?

　　精明的公司深諳“兼顧”之道!他們采取了四步措施———戰略評估;做優化，即裁員;留下來的員工做福利削減;維護績效。在這四個步驟中，最重要的基礎是從戰略角度鑒別員工的影響力，分清員工，并有針對性地進行薪酬分化。

　　以關鍵角色分析鑒別員工影響力

　　關鍵角色分析法可以幫助公司準確評估哪一類職位和角色對于公司的業務戰略和增長最有影響力。一般來說，按照員工工作對組織戰略的影響及價值驅動力的不同，可以把勞動力分為四個主要類型(如圖)，分別是：

　　●戰略型：對公司戰略的完成有直接影響;

　　●核心型：(典型例子是營運類職位)是對戰略的落實;

　　●支持型：(典型例子是普通員工職位)是必不可少的角色，但是可以通過更經濟的方式或別的員工安置方式(如外包)來安排;

　　●非核心型：該角色及其技能與公司的戰略方向不再一致。

　　從“花生醬”平均主義到薪酬優化

　　企業一旦對其員工進行分類，就應該開始對整體薪酬制度進行優化了。從本質上來說，優化整體薪酬的意思就是公司要找準一部分員工加大投入，同時相應縮減對其他人員的投入。這可能是在現今經濟形勢下執行薪酬優化最大的挑戰，因為在以往，企業(特別是經理層面)普遍覺得很難做到差異化。薪酬方面的專業人士對此非常清楚，既不考慮職位的重要性也不考慮績效、而是平均分配的這種“花生醬”分配方式依然存在于很多公司。

　　從保留人才的角度來看，薪酬分化的效果是非常巨大的。它不僅是一種成本管理工具，而且在任何商業環境中都是保留和使高績效關鍵人才敬業的一種方式，能把資源導向最能體現其作用和價值的地方。

　　如圖所示，這種分析的價值主要是在員工的招聘、發展、保留、重組等戰略性決策上給出指導。具備專業技能知識、處于戰略型職位的員工代表著一個人才庫，不論環境是否景氣，公司都必須在分配薪酬資源時對這個人才庫給予特別關注。理想狀態下，公司希望這一群體能夠日益壯大。而處于核心崗位的人員雖然需要予以保留，但相比之下，可能在時間或金錢上不需要那么大的投資。

　　所以，薪酬優化就是確保任何可用的資金都“用在刀口上”，有針對性地優化員工隊伍和重新部署員工模型與關鍵職位：首先區分企業中不同的職位以及其在完成財務與戰略目標時這些職位的重要性。哪些關鍵職位對扭轉形勢與持續發展很重要?哪些職位支持組織的核心運營?哪些職位可能不再關鍵，是否可以將其部分或全部重新設計或另外部署?

　　總之，在進行了戰略評估和角色分析之后，接下來的三個步驟就順理成章了：對于員工“優化”，切記三思而后行;對于留下的人，報酬的優化要根據角色類型有針對性地進行;最后該優化的優化了，該減的支出減了，還要維護好績效管理。

　　顯然，無論在何種經濟情況下，只要涉及人才選擇和薪酬制度，就有很多問題需要考慮：如何既滿足組織成本目標，又不至于損害員工的敬業度。降低成本可以通過多種方式，但是給組織績效帶來的風險———特別是對員工敬業度水平的潛在影響———也會因為決策的不同而有很大區別。這也是為什么從公司全局角度考慮薪酬制度是如此重要。經濟形勢不好時，決策的影響更為廣泛、深遠，選擇一個合適的人才與薪酬體制才能為股東帶來更多利潤。