興業投資有限公司是上海一家以商用樓宇租賃業務為主的民營企業，其業務模式是通過收購、租賃及聯合開發等形式取得寫字樓的經營權后，按照寫字樓的地理位置、周邊狀況進行相應的裝修改造，然后對外租賃。該公司成立于1992年，在成立之初，通過收購幾處開發商遺留的“爛尾樓”開始了最初的經營，隨著寫字樓租賃的火爆，加之價格優勢，該公司進入快速發展時期，到2002年底該公司已經擁有了27座寫字樓的經營權，整個可出租面積約50萬平米，這些寫字樓覆蓋了上海的大部分地區，但是在這些寫字樓中80%是低檔的寫字樓，中檔的寫字樓只有幾棟，而且面積最大的有4萬平米，最小的只有幾千平米。

　　隨著公司規模的急劇膨脹，公司高層感到原有的組織形式已經無法適應目前的發展現狀，于是決定對整個公司進行一次“大手術”，成立了三家專業公司，包括房地產經紀公司、物業管理公司及裝飾工程公司加上與其它投資者合資成立的兩家公司(被稱為平臺公司)，整個集團共有五家公司，這五家公司的關系是這樣安排的：興業投資有限公司連同平臺公司分別擁有各個寫字樓的經營權，然后平臺公司及興業投資公司將所有寫字樓的物業管理及租賃業務以委托合同的方式分別交物業管理公司及房地產經紀公司。由于整個公司的組織形式發生了變化，下屬的各個寫字樓的管理機構也做了相應的變更，原來的總經理或被經紀公司任命為銷售總經理或被物業公司任命為物業總經理，同時經紀公司和物業公司又派了一些各自的總經理來補充各寫字樓的領導崗位，專業公司及平臺公司的成立導致整個組織機構迅速膨脹，上下的溝通非常困難，而且物業管理總經理及租務總經理互相掣肘，嚴重影響了各寫字樓的正常經營。

　　由于股權的原因及核算的需要每家公司都單設了一個財務部，負責本公司及所屬的寫字樓的核算，但由于整個集團公司缺乏統一的財務制度，導致會計核算出現了許多問題，首先是會計主體龐雜，有的公司為所屬的寫字樓設立單獨的賬套，有的公司是所屬的寫字樓全部使用一個賬套；其次是會計政策不統一，有的公司房租收入直接計入營業收入，有的公司是房租收入先計入其它業務收入，給業主支付房租時再沖抵；廣告收入、物業管理收入等沒有統一的確認標準，這就導致無法通過賬上確知整個集團的收入到底是多少。再次，各種財務或非財務指標缺乏統一的定義，比如出租率是采用已出租面積與整個寫字樓建筑面積之比，但是對于已出租面積與寫字樓建筑面積各公司定義不同，由此有的寫字樓竟然算出130%的出租率，統計口徑的出入導致各公司的數據無法進行比較。最后，財務人員整體素質參差不齊，會計核算質量無法保證。

　　在興業投資有限公司改組之前曾經與部分寫字樓的總經理簽訂了目標責任書，約定以現金流入及出租率作為考核指標，考核期半年。由于整個公司原有的組織形式發生變化，人員也發生了變動，最后簽訂的目標責任書也不了了之，部分寫字樓的經理意見很大。

　　整個公司的這種狀況一直持續到2003年的5月份。

　　王明作為財務副總裁來到興業投資有限公司是今年5月份的事，來之前他在一家房地產公司任財務副總經理，在此之前他已經對興業投資有限公司略有耳聞，他曾為能來到如此規模的公司而興奮，但是現實還是讓他很吃驚，業務流程的混亂，財務的管理的各自為政更是讓其驚訝。由于剛來，王明決定先了解一下整個公司的經營狀況，在將近1個月的時間里，王明找了十幾個寫字樓的總經理進行了詳細的訪談，對公司的業務流程及整體經營情況有了一定的了解，經過深思熟慮，王明提出了一個大膽的建議：撤銷專業公司，建立以各寫字樓獨立核算的責任中心制度，并將各公司財務部合并。經過幾輪總經理辦公會的激烈爭論，王明的建議終于被采納了，專業公司陸續被撤銷，財務部的合并工作雖然如期展開，但是由于賬薄合并的工作量比較大，這部分工作暫時擱置，僅僅是人員及機構進行了合并，還是采用原來的會計核算體系。另一項工作也在緊鑼密鼓的進行著，王明在設計收入中心時根據公司目前的現狀，主要選取了現金流入、回款率及出租率作為考核指標。

　　現金流入是指在規定考核期內公司財務部已收到的包括房屋租金和押金、廣告位租金、車位費等在內的經營性收入、物業性收入和各種暫存性押金等款項總額。

　　回款率是指房屋租金、押金中，按合同規定應收而未收或未足額收回的款項總額占合同規定應收款項總額的百分率。回款率=本考核期實收/(本期前欠收+本期應收)×100%。

　　另外，根據各個寫字樓出租狀況及人員配備不同情況制定了不同的費用預算標準，經過一番精心準備責任中心制度初露端倪，各寫字樓目標責任書文本最終完成了，為了更好的推行責任中心制度，王明專門組織了幾次培訓，詳細的講解了收入中心的實施辦法，5月末，經過與各個寫字樓總經理的一番討價還價，目標責任書總算簽了。

　　下面就是王明與東方大廈的總經理簽訂的一份責任書部分內容：

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　　(三)考核指標

　　1、現金流入、回款率及出租率指標

　　第一考核期：

　　* 2003年6月1日至9月30日現金流入513.16萬元；

　　* 2003年9月30日時點房屋租金、押金的回款率100%；

　　* 2003年9月30日時點出租率65%。

　　第二考核期：

　　* 2003年10月1日至12月31日現金流入491.45萬元；

　　* 2003年12月31日時點房屋租金、押金的回款率100%；

　　* 2003年12月31日時點出租率78%。

　　2、費用支出控制指標

　　第一考核期：2003年6月1日至9月30日費用49.54萬元；

　　第二考核期：2003年10月1日至12月31日費用64.74萬元。

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　　三、負責人義務

　　(三)集中主要精力于公司界定的業務范圍，努力做好開源節流、客戶服務和市場調查(每月對所在區域同類大廈市場行情的調查，包括競爭對手、目標客戶、價格分析等)，并對經營信息進行相關分析、統計并及時錄入或上報。

　　(四)嚴格按照總公司制定的相關流程和工作標準進行營銷、物業和工程管理，接受各職能部門和事業部的工作指導和監督。

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　　(八)嚴格依據《營銷人員考核管理辦法》(另件下發)的規定實施對營銷人員的考核。

　　四、負責人權限

　　(一)經營權

　　1、寫字間價格應保證均租價1.8元/日/M2(含水、物業費)。

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　　王明在簽完最后一份責任書時終于松了一口氣，一個月的辛苦總算沒有白費，但是在接下的時日里，王明的心情無法輕松，因為他陸續聽到了一些反映：

　　“我的寫字樓地點不好，為什么指標給我定的那么高”

　　“這都一個月了，我想問問財務部，我的指標完成的怎么樣，他們竟然說不知道”

　　“東方大廈找了不少中介，他現金流完成的不錯，可是他要付給人家傭金”

　　“現在辦一件事情，跟以前一樣麻煩”

　　“費用預算控制的太嚴了，上個月本來我要交一筆電梯維保費，可是忘了報計劃，結果我自己掏的腰包”

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　　三個月的考核期終于到了，該到了考核的時候了，這時負責考核的稽核部李經理找到了王明，他說：“王總，您要求我十天完成整個業績考核，我們辦不到，今天我到了財務部，他們說我們要的數據他們提供不了”，“為什么”，王明說，“他們說要想要這些數據，要自己匯總。”，這時王明才想起來財務部經理前幾天已就這個問題跟他匯報過，“好吧，我來協調”，王明無奈地說，李經理走了之后，王明望著窗外一抹夕陽陷入了沉思：“到底出了什么問題？”，“我該怎么辦？” ……。

　　分析：

　　一個企業確定收入中心的主要目的是為了組織營銷活動。典型的收入中心通常是從生產部門取得產成品并負責銷售和分配的部門，如公司所屬的銷售分公司或銷售部。若收入中心有制定價格的權力，則該中心的管理者就要對獲取的毛收益負責；若收入中心無制定價格的權力，則該中心的管理者只須對實際銷售量和銷售結構負責。興業投資公司按照各寫字樓設置的責任中心具有收入中心的特點，從目標責任書中我們可以發現該公司設置的收入中心在一定標準以上具有制定單價的權力，超過標準的價格要經過公司營銷總監的審批，而且各個收入中心的成本費用總額已經予以約定，所以從賦予收入中心管理者的權責角度來說三個考核指標的確定還是比較準確的，不足的是在具體指標制定過程中由于每個寫字樓的具體情況相差較大，有的寫字樓指標的制定可能存在一定的偏差。

　　另外，收入中心制度在實施過程中存在一些問題：

　　一、會計核算體系的缺陷阻礙了責任中心制度的順利實施。由于興業投資有限公司會計政策不統一，會計科目設置缺乏科學性，不能及時核算收入，造成各收入中心無法及時了解其指標的完成情況，缺乏必要的反饋，導致收入中心不能采取針對性的措施，糾正其營銷過程中的偏差；另外考核期結束時，無法及時完成收入中心的考核工作，對收入中心的管理者的心理造成一定的消極影響，影響其未來經營的積極性。

　　二、缺乏對收入中心的控制措施，對收入中心的控制主要包括企業銷售目標的實現，銷售收入的資金回收，以及控制壞帳的發生。作為收入中心的監督者，以為簽訂了目標責任書就萬事大吉了，沒有采取積極有效的措施對收入中心加以控制，缺少明確的收款責任制度，對已過付款期限的客戶沒有催款制度。

　　總之，興業投資有限公司的責任中心制度存在著一定的缺陷，而且重要的是，收入中心制度在推出之前缺乏必要的準備與規劃，業務流程的模糊及會計核算體系的缺陷，大大弱化了收入中心的作用。

　　收入中心是較低層次的一種責任中心制度，隨著營銷活動中作業成本法的逐漸采用，以及業務流程優化，會計核算體系的健全，各收入中心能夠把它們的營銷成本和對每個消費者提供服務的成本考慮進去，這樣企業就能夠用作業成本制度把履行營銷和銷售活動的收入中心變成利潤中心，從而可以對銷售部門的利潤貢獻加以評估。