資本時代，崛起的財務總監們正在面臨包括全球化、IPO、企業業績與風險管理、人才培養、規則制定、節約成本、24小時服務以及新興市場的并購融資等在內的多重考驗。對于尚處于成長階段的中國CFO們來說，這些命題無一不是其關注的焦點所在。

　　如何在企業有限資源與現金流之間做好板塊與板塊的平衡布局，如何使得財務成為企業謀求戰略致贏的支撐手段？在前不久剛剛召開的“崛起的財務總監”論壇上，來自各大知名企業的CFO們就上述話題分享了他們的實戰經驗。

　　中國鋁業CFO陳基華：并購執行過程中CFO擁有不可推卸的責任

　　我的看法是把握五大關鍵。一，資本的分配環節，確定在不同時期資本的不同分配戰略。二，要有強大的現金流支撐，構建穩健的現金流系統。三，在一定情況下進行資源分配，平衡在不同產品和板塊之間投資的最優化。四，對話資本市場，要有持續、穩定的派息政策。五，在并購執行過程中，CFO擁有不可推卸的職責。

　　首先，在資本分配方面，談預算大家都很熟悉，但如何將有限的資金在不同的產業板塊間進行分配，從中體現公司戰略顯得至關重要。公司的整體戰略，首先要體現在每年的財務預算上。CFO在此過程中，必須從資本的角度完成這一戰略。實現資本的有效分配，主要體現在多大的規模和量上，在多長的時間段上進行不同板塊的分配，以及在形式上是主要用于建設還是用于分配，這些都關系到資本開支和分配。在這個問題上，CFO有很多責任。在中國鋁業的戰略討論過程中，CFO有責任按資本分配發表看法，從而配合戰略的實施，完成預案。

　　其次，還要有比較穩健的資本結構，要選擇合適的資信結構。對于工業企業來說，并不是資信等級越高越好。通過分析，我們發現在香港、紐約上市的非金融企業，資信等級大多都在B類。因此，我們需要研究的是，要以什么評級來面對投資者。中國鋁業目前的財務杠桿比例在40%，同時也在根據根據市場周期，不斷研究調整范圍和彈性。

　　再次，在平衡狀態下的效益最大化。CFO要考慮的是整個公司的資本結構。股本、債務、銀行債券、短融券、長期公司券等等。目前，中國鋁業的企業債券以十年以上為主，短期融資以銀行貸款為主，主要用于資本開支事項。目前我們沒有短期借款，主要是通過平衡狀態下的資本分配、現金流分配來適應公司的發展戰略。

　　第四，在股息方面與市場對話。中國鋁業在2001年制訂了公司政策，推出不超過35%股息。這一政策主要是以股東利益為根本，追求的是持續的、高額的、穩定的股息政策。那么，什么樣的股息政策最佳？這主要視不同企業的現金流、營利增長能力為出發點。而此要素也保證了所推出的派息政策能得以持續。我們35%的股息政策，基本是按5-10年的營利模式所測算的現金流量為依據，從目前來看執行情況不錯，既能滿足市場對企業的期待，同時也不會給企業帶來過分的壓力。

　　最后，高效的戰略執行，中國鋁業已經建立了以財務為核心的運營管理體系。就是整個公司的資本投入、研發、市場、銷售都建立在以財務為核心的圈子里。我們的目標是通過戰略決定資本分配，通過資本結構提供堅實基礎，通過營利增長推動價值增長，通過股息政策吸引投資者，通過高效的執行確保投資發展。

　　如家酒店CFO吳亦泓：發展絕不犧牲盈利

　　中國的經濟型酒店市場目前仍處于初級階段。據酒店協會統計，目前中國1000多家經濟型酒店由200多個品牌組成，前十名品牌的市場份額只有20%，低于全球60%的平均水平。為了爭取更大的市場份額，我們需要有一個比市場更快的增長速度。

　　如家如何保持領先地位？酒店+連鎖，意味著一個受顧客歡迎的產品以及標準化的服務，這種結合是非常重要的。而作為連鎖行業，最大的資產和風險都在品牌，需要品牌管理達到標準化程度。這不僅需要良好的發展速度，也需要公司后臺的系統支持。作為CFO，不僅要做到一個整合的財務組織，更要做到一個大的整合組織的概念。

　　我們從開發部門、采購部門、運營部門、財務部門起，都有一套非常完整的流程，而且每個部門均有專人負責定期與其他部門溝通。高層對于運營的統一性非常關注，這就為財務部門的發展提供了良好的后盾。

　　對于連鎖企業來說，成長是目標，但成長太快也是一個風險。如何在合理的風險管理的基礎上去達到一個好的成長效率，這就需要公司的整個管理系統不能分開，需要整個支持系統能夠達到一個同步速度，這樣我們才能獲得持續的成功。如家在美國上市，擁有一群忠實的投資客戶。他們經常會問的一個問題是，“為什么市場這么好，你們的增長不是200%，而是60%？”我們的回答是，“我們目前的成長速度是我們可以管理和控制的速度，這是通過公司從上到下，自下到上來回研究才得出的結論。”甚至于落實到聘用多少員工，培訓機構有多少個，總部規模要有多大等具體環節上，如家希望增長建立在各方面資源匹配的基礎上，這就是我們基于可管理的增長模式。

　　與此同時，作為CFO，我們在企業成長過程中對盈利的目標非常執著。一個成功的企業，一定要建立在一個盈利的模式上。而這個盈利模式不是說以后也許會盈利，而是說今天一定要盈利。如家從創業開始，在第一個營業周期就達到盈利水平，而且在以后的營業周期，盈利水平越來越好。我們認為這一點是非常重要。因為只有通過盈利給投資者帶來好的回報，公司才能得以高速增長。所以我們的宗旨是，絕不犧牲盈利。

　　天合光能CFO邵孝恒：支招IPO細節管理

　　常州天合光能做的是太陽能的發電板，市場全在國外，從2004年起創業，2006年年底在紐交所上市，上市時市值是4億美元，現在是13億-14億美元的規模。股價在上市時是18.5美元，最高到過73美元，是一個高成長的企業。

　　就我們的經驗而言，任何企業準備上市都不希望拖到第二年，因為市場有時候變化非常快。今年非常好，但明年誰都不敢保證，所以每個CFO都希望IPO越快越好。其次，對于企業而言，最核心的工作是做業務，不能為了上市過分分散精力，影響員工注意力。所以在最短的時間把IPO做完，對企業來說至關重要。

　　對國內企業而言，如果想到美國上市，最好要在當年的七月前就將第一份保密計劃上交到美國證監會，因為美國證監會人手非常短缺，這樣才比較能確保在當年把IPO完成。值得一提的是，在這些環節中，審計是最花時間的，急不來，一定要提早做。

　　第二，與多個團隊提前溝通。在選擇投行時，不能忽略投行內部的市場研究部門，這非常關鍵，因為沒有他們的允許無法啟動IPO工作。其次，在路演前，應與主導的ECM（Equity capital markets），以及銷售團隊提前溝通。從而令投資者在路演前就能充分了解公司業績和商業模式，以便在短短45分鐘的路演中交流一些實質問題，不至于浪費時間。再則，在路演前，要聽取關鍵團隊中負責人的具體意見，他們對于企業業務的信心可能決定路演的成敗。

　　第三，法律環節擺正心態。在準備IPO的過程中，一般會出現律師一發現問題就要求披露的情況，比如風險因素。公司方面往往對過多披露很反感，認為關于風險因素的條目寫得太多，會影響投資人對股票的看法。事實上，律師的建議對公司是一種保護，公司應擺正心態。

　　怎樣令美國的投資者在最短的時間內了解中國公司的營運和商業模式？一，盡量在美國找一個與自己商業模式相類似的公司，從而讓投資人在有限的時間對企業業務模式有最直接的了解。二，在IPO啟動前，應爭取做更多的事，提早見些人，讓別人關注你。比如跟分析師保持季度性的接觸，同時，選擇性地與一些基金建立聯系，跟他們保持正面接觸，讓他們來追蹤、了解企業。此外，積極參加一些行業大會，提前亮相，讓別人知道你，了解你的公司。最后，歡迎投資者來參觀，保持聯系。三，把握“紅鯡魚”期，在靜默期結束離上市還有一周的時間段里，一定要抓緊再做一些市場推廣，尤其是一些比較特殊的商業模式，令投資人更多地了解運營情況，從而保證上市成功。四，路演做完還要追求超額認購的倍數，倍數高的公司就可以選擇一些好的投資人，比如一些長線的藍籌基金，盡量避免太多散戶進入。

　　Colin Powell：

　　中國企業應盡早建立整合財務組織

　　最近有大量的媒體和分析員都來找我，希望了解的只有一個問題，那就是中國。關于印度他們沒去問，關于東盟各國他們也沒有問。在我離開紐約的時候，買了紐約最暢銷的《華爾街時報》，它的金融頭版頭條以“中國再次引人矚目”題，談到工商銀行和中國建設銀行，還講到這些企業在海外的收購積極而卓有成效。而在產業版上，肯定還會有海爾、中海油、華為等熱點公司的新聞，無論我到哪里，我發現中國都是擺在議事日程上非常突出的一個位置上，都是頭條新聞。

　　通過針對CFO的調查，我們發現，中國CFO面對的問題、要解決的問題，與美國以及更大市場上各類公司CFO們面對的問題非常一致。美國CFO很想知道中國的CFO究竟有什么靈丹妙藥，可以如此快速地進行成長。

　　的確，相對西方的CFO職能而言，中國的CFO的角色演進要快得多，他們進步的速度甚至可以用“革命性”來概括。因為中國的市場，中國的企業在這么長的時間里面保持這么高的速度發展，這樣就逼著他們、以更快的速度加入到全球化的步伐當中。

　　與此同時，這也意味著中國的CFO面臨更多的機會，一方面他們可以學習西方CFO進步的歷程，從他們的經驗當中吸取營養，同時也學習他們的教訓，避免重蹈覆轍。通過這種方式，可以縮小與西方先進CFO的差距。另一方面，可以看到過去的十年多，隨著技術的進步和運用，CFO的使用工具也有很多，把一些數據應用和人的應用更加緊密地結合起來，這也意味著相對西方的CFO而言，可以更快地進步，這個速度要比90年代初的西方國家要快得多。

　　IBM在有效信息整合方面發現，在全球表現最好的企業財務部門中，存在著一些共同的做法，第一就是有全球一致的標準，這個全球首先是全企業。第二個是標準化的賬表。第三，對數據要有統一性，當不同部門談到毛利潤、運費的時候，應該是統一的，大家都是非常清楚的。第四個是全企業中應有標準的共同流程。

　　這四個要素對于CFO是至關重要的，只有這樣才能建立一個整合式的財務組織，是完全統一的、整合的財務組織。

　　（Colin Powell 為IBM全球企業咨詢服務部，亞太區財務管理咨詢負責人)