“讓貝克漢姆疾馳在你的手機上是不是一件很酷的事？”過去五年來，歐洲運營商們一直用這么極具煽動性的語言推銷手機電視，當然國內的任何一方也不愿錯過勢頭迅猛的“3G金礦”，包括通訊連鎖行業。

　　曾經風光無限的通訊連鎖行業早已進入微利時代，伴隨國美、蘇寧等家電賣場的迅速擴張，以及淘寶、京東等網上商城的異軍突起，通訊連鎖企業正在夾縫之中生存，特別是2008年的金融危機更是給以致命性的打擊。廣東大地通訊連鎖服務有限公司（以下簡稱“大地通訊”）也不例外。創立于1991年的大地通訊是國內最早的通訊連鎖企業之一，也是目前國內唯一一家集連鎖銷售、手機應用服務、移動互聯網技術研發運營、行業軟件研發推廣、行業整體經營解決方案提供于一體的通訊企業。

　　不過在大地通訊CFO陳立云看來這或許是一直處于粗獷發展狀態的通訊連鎖公司的一次轉型契機，“從某種程度上講，通訊行業并不缺少資金、技術、人才、產品和市場，而是缺少一個將這些戰略資源進行優化整合、配置以發揮最大效能的組織管理模式。”事實上，大地通訊借助金融危機不僅沉淀了之前的發展，更為重要的是完成了從粗獷式發展到精益化發展的轉型。陳立云坦誠經歷過金融危機的淬煉，大地通訊更加健康，“面對3G帶來的新契機，我們已經整裝待發。”

　　關注成本

　　2008年初，擁有豐富投融資、上市籌備以及財務管理經驗的陳立云加入大地通訊。加入后的陳立云立即對公司所處的市場地位、經營模式、管理基礎、財務管理機制等進行了廣泛調研，并對2007年及2008年初大地通訊高速擴張政策背景下制定的經營目標和采取的經營策略、資源需求和企業實力等方面匹配程度不夠的問題提出了調整建議。

　　陳立云敏感地預測到國際金融危機的嚴重性和持久性，于是向公司提出迅速調整策略的建議，認為應該大幅縮減此前高速擴張背景下的管理架構，精簡原集團管理層級，并針對原有市場環境下經營模式存在單店面積過大、人員分工太細、資產配制不合理、市場營銷效率低等重要問題，提出調整財務戰略與經營戰略、多方面削減成本費用、優化管理模式、果斷關閉扭虧無望的門店、收縮長期投資等一系列建議和措施。

　　這些策略使得大地通訊逃過了金融危機一劫。對此，陳立云頗為感慨的表示，現代財務管理工作對CFO的要求是，不僅需要了解國家的法規和會計準則，還要能夠在復雜的市場環境下，做出專業的分析和準確的判斷，為企業戰略發展提供建議。

　　與此同時，陳立云結合大地通訊的實踐經驗教訓，反復指出低成本運作是連鎖企業的核心競爭力之一。“因為連鎖企業存在規模放大效應，所以必須做到錙銖必較，分毫必究。”為此他持續向各部門灌輸成本控制意識，嚴格審批各項日常費用，要求各相關部門和人員從源頭思考少花錢多辦事的方法，推動各管理部門加強管理工作的嚴謹性和有效性。

　　令陳立云欣慰的是，在財務部門和業務部門的共同努力下，大地通訊大刀闊斧的降低成本達20%以上，并在2008年年底動用數千萬元現金，買下了已整體租用了三年的一棟辦公大樓，優化了大地通訊的長期資產結構。用他的話說，2008年下半年爆發的國際金融危機雖然讓大地通訊不得不放緩發展腳步，開展深度調整，但這也為其后的健康快速發展打下了基礎。

　　管控前置

　　金融危機過后，大地通訊適時調整原獨立門店為主的擴張模式，大力拓展全國性綜合商超合作門店，僅兩年時間便從50多家發展到了超過300家，與家樂福、沃爾瑪、易初蓮花、華潤萬家、大潤發等大型超市建立了全面合作關系。目前大地通訊的銷售網絡已經遍布全國21個省的主要城市，門店總數超過600家，獨立門店覆蓋廣東省大部分地區，商超門店遍布北京、上海、天津、廣東、福建、河北、云南、四川等省市。

　　與之相對的是急劇擴充的規模與管理能力之間的矛盾日益突顯。同時外部環境也在激烈的發生變化，各路資本先后浸透手機渠道領域，網購風生水起，這都對經營物理店面的手機零售業產生了較大的沖擊。

　　陳立云說，市場環境的快速變化，加上大地通訊業務日趨復雜，規模迅速擴張，新業務模式的運營，迫切需要財務管理部門加強財務管理工作的全局性、前瞻性與系統性認識，綜合運用各種財務手段來有效推動并保障公司戰略實施，提高公司內控及經營風險管理水平。

　　經過多輪優化，大地通訊建立了高度集中的財務組織體系，公司總部設立財務中心，下設專業部門分別負責會計核算、財務管理、資財管理、稅務籌劃、投融資管理等職能，全面負責總部及數十個分子公司共計600多家門店的會計核算、日常監督與控制、經營數據與財務數據的提報及分析、資金管理、戰略投資等工作，同時將大地通訊原財務稽核部（二級部門）升級為審計部（一級部門），強化審計職能，設好公司最后一道防線。

　　尤為重要的是，大地通訊將財務控制關口前置，讓財務人員在門店的調查談判、開立評估、合同簽訂、業務規劃、需求審批等環節都進行事前的參與、事中的審核和控制，有效降低公司風險，加大財務可籌劃空間。“目前財務管理已深入到業務的各個環節，公司上下已習慣于在新業務的引進之初就主動邀請財務人員參加，由財務對業務風險進行全面的評估，并協助其設計出在內部落地執行的操作流程，以最大范圍地降低風險和管控漏洞，大地通訊要求，財務人員要比業務人員更懂業務。”

　　突破預算

　　連鎖企業隨著組織規模的日益擴大和市場競爭的不斷加劇，因融資結構不合理、投資失誤、資金鏈斷裂等而導致企業危機的教訓屢見不鮮。在陳立云看來，防范這些風險發生的重要工具就是制定及時準確的全面預算管理體系。

　　此前，大地通訊預算管理推行多年，但一直在股東期望、年度目標設定、經營策略制定、預算組織控制等方面未有突破，甚至有時到了5月份，年度預算工作仍沒有完成。在與股東深入溝通后，陳立云針對大地通訊的經營目標設定、經營策略明晰、組織架構調整、重要人員任用、考核與激勵方案優化、預算組織管理程序、財務核算與分析口徑、責任會計政策等提出了一系列建設性解決方案，使日常經營管理工作均納入到預算體系內。

　　陳立云認為，預算管理不只是財務管理的一種重要工具，也不只是財務一個部門的工作，更是公司一種重要的綜合管理模式，可以在財務流程與業務流程之間建立起一個溝通融合的橋梁，對處于轉型期的公司來說，預算管理更是管理轉型風險最重要的工具之一。一方面新市場區域還在進行開拓，銷售規模的擴大需要投放更多的流動資金；另一方面，新的經營模式、增值產品和服務需要有一個導入、培育的時間才能產生效益，在短期內也會對原有的經營產生一定的影響，需要投入較多的人財物力才能有效推進，同時多個新投資項目的同步展開需要較大的投入，這些都對大地通訊的資金管理能力提出了更高的要求。

　　“大地通訊通過制定一整套資金的預測、監控、歸集、計劃和管理體系，依托自主研發的DRP系統，結合銀行的現金管理平臺、財務系統，實現了廣東省內數百家門店現金收入在一個工作日內，就能完成所有的對賬與歸集、調度過程，既有效保證了資金的安全，又完成了資金的高效運轉。”陳立云說。

　　此外，大地通訊通過采取年、月、周、日共同配合的資金計劃體系，合理預測了資金需求，并通過付款計劃管理，對資金支付周期進行事先安排籌劃，使資金支付安排趨于合理，避免造成資金集中支付的壓力，并有效減少日常沉淀資金。同時通過推動公司自主研發的DRP物流系統的進銷存核算、應收、預付賬款集成管理，實現了實時看到資金在庫存、應收、預付上的占用，據此推動公司庫存周轉加快、應收款周轉加快，最終提高營運資金的整體周轉速度。據介紹，通過這一系列措施，大地通訊商超應收賬款平均回款天數縮短至一個月以內，及時回款率達97%.

　　適機上市

　　經過一番梳理，現在的大地通訊容光煥發。2009年在廣東省現代信息服務業發展專項資金扶持項目計劃中，大地通訊被列入東莞市莞城三家現代信息服務產業園建設項目承擔單位之一，與其他兩家項目承擔單位一起共獲補助資金1000萬元，并成為東莞市56家后備上市企業之一。此時大地通訊也開始了謀劃新的發展格局。

　　陳立云分析，目前全國手機銷售市場規模約3000億元，通訊連鎖行業占比為30%左右，加上一定的移動增值業務收入，占有市場規模約超過1000億元，但市場集中度很低，尚未出現真正的全國性龍頭企業。陳立云相信這是一個契機，“拓展新店特別是異地開店成本與風險在不斷加大，因此今后行業內并購整合的空間很大。”

　　除提升公司財務管理水平之外，負責上市籌備也是當初陳立云加盟大地通訊的重任之一。陳立云表示，這個目標當然從來沒有放棄過，在隨后的的2～3年，大地通訊的財務部門將有機結合產業運作與資本運作的手段，推動公司以多種形式實現與行業內優質企業的并購、整合，選擇合適的時機上市。