每個做上CFO的人都必然擁有相當的財務技能，但如果僅靠財務技能，也很難把工作做得出色。 正如芝加哥的獵頭公司Crist Associates的副總裁斯科特·西蒙斯（Scott Simmons）所言：“現在不再有哪家公司只想要一名優秀的財務人員，它們需要的是更具全能性的人才。”

　　什么樣的人才才算是“全能”？一位CFO的“工具箱”里還應該裝上哪些能力、才智和專長，才能輕松應對任何行業、任何公司和任何挑戰？

　　在CFO們看來，“工具箱”的比喻或許并不恰當——這更像是個魔術師的百寶囊。這些非專業性的技能掌握起來可絕非易事，不僅要有千里眼和順風耳的神通，還要能像超人一樣逆轉時光。

　　但這些都能歸結成一個共同的問題。美國電報電話公司及諾斯羅普·格魯曼公司（Northrup Grumman）的前CFO查爾斯·H·諾斯基（Charles H. Noski）說：“一旦超出了技術技能的范疇，就全部都是人事問題——如何與人溝通、如何培養人才、如何分配職責、如何獲得反饋。不論你是否是一名CFO，只要在這些方面做得出色，就會更容易在高管的職位上取得成功。”擁有了耐心、經驗和敏銳的直覺，再加上以下幾條訣竅，就能夠充分完善你的財務能力。

　　善用時間

　　每個高管都會覺得一天24小時的時間遠遠不夠。超負荷工作在財務領域中顯得稀松平常，但這也并非完全無法避免。

　　斯蒂芬·D·楊（Stephen D· Young），時間管理咨詢公司與輔助設備制造商富蘭克林科維公司（FranklinCovey）的CFO，就告知他的員工停止發送他們自己認為不重要、只想“看看別人是否需要”的信息。這個建議在過去的兩年中使發出的數據量減少了40%.楊說：“我們把預算與實際情況的對比分析劃分成兩種方式，而不是五種；我們準備十份不同的庫存報告，而不是15份。”楊對電子郵件的處理也十分嚴格。他一天會瀏覽幾次收件箱，但直到工作結束時才會統一回復——除非郵件十分緊急。這樣就建立了一個較高的標準，楊說，有大約60%的郵件他根本不會打開。

　　ETS公司的CFO弗蘭克·加蒂（Frank Gatti）也對電子郵件進行嚴格的分級。加蒂說，有些電子郵件并不那么重要，除了本公司CEO的信件外，最重要的郵件來自投資者和債券持有人。他說：“對于這些郵件，即使你并不了解全部情況，也得馬上回復，你要讓他們知道你已經著手處理，并且在弄清全部情況后會再和他們聯系。”

　　輔佐上司

　　每一位CFO都要同CEO打交道，知道如何讓老板高興是任何胸懷抱負的財務主管都必須掌握的技能。“同CEO建立關系對CFO來說相當重要。”哈特福德金融服務集團（The Hartford Financial Services Group）的CFO戴維·約翰遜（David Johnson）說。盡管一個健全的戰略有賴于多種人際因素，但約翰遜認為坦誠是最關鍵的因素之一，只要坦誠待人，就很有可能成為CEO值得信賴的幫手。

　　咨詢顧問托尼·帕諾斯（Tony Panos）在康奈爾大學進修學院開設了一門專門介紹輔佐上司技能的課程，他說：“你得了解CEO的好惡，要知道他認為什么事情最重要，知道對他而言有哪些判斷標準，知道他持有什么樣的價值體系。你的任何建議都應當與此相符，你要讓他看到你是在幫助他達到他的目標。”

　　帕諾斯認為，即使是面對一位非常專制的CEO，策略也不會發生太大的變化，但他也建議要努力發現深層的原因。他說：“專制的人通常都會受到某種程度恐懼的驅使。首先要確定這種恐懼是什么，才能想辦法將其緩和。”

　　學會說不

　　CFO經常被人稱為“拒絕專家”，與其他高管相比，他們也確實更傾向于阻止失策的項目計劃。但大多數CFO都認為，只要處理得當，負面意見甚至是否決意見都不會造成強烈的不快。

　　美國幼教機構Bright Horizons Family Solutions的CFO伊麗莎白·博蘭（Elizabeth Boland）指出，得當的處理方法是告訴他們存在的事實和潛藏的風險，而非最后的答案，這樣就能讓人們覺得他們在共同進行決策。伊頓公司（Eaton Corp.）的CFO理查德·費爾森（Richard Fearon）還指出了傾聽的重要性，他說：“你一定要仔細傾聽別人的建議，讓大家都感覺受到了重視。”他還認為，如果公司的管理健全，就不需要CFO經常出面否決提案，因為糟糕的建議早在之前就被淘汰了。