LD集團公司是中國服裝工業一百強企業，國有優秀五百家企業之一和國家重點扶持的520家企業之一，擁有25個成員單位，包括12個內資公司及13個中外合資企業，總資產30億元，在服裝制造行業中多年來一直處于領先地位。

　　為了實現集團的規范高效管理的目標，2009年末，LD集團的內部審計機構對集團內部各個法人開展經濟責任審計時，適時增加了對轉讓定價實施情況的審計，做到充分自查，以應對新稅法的實施給集團帶來的影響。

　　案例剖析

　　YG公司是LD集團內一家中日合資企業，其主要業務是生產高級服裝制品。公司服裝產品主要材料中的面料的主要供應商為集團內的內資企業XV公司，產品銷售以出口為主，主要客戶為日本的投資方。生產形式為接國外訂單，企業經營特點是直接生產、不做產品的設計開發，只負責產品開樣，不做終端消費市場研究。YG公司主要做代工業務，屬于OEM業務，只是獲取制造環節上的利潤，企業經營決策、產品研發、銷售等功能均由國外母公司或其他關聯公司承擔。

　　公司的關聯交易包括采購交易和銷售交易，關聯交易的業務流程如下：接受訂單→生產產品→交付產品→結算→接受新的需求。按照業務流程的特征可以將其劃分為若干循環，公司的業務流程主要表現為銷售與收款循環、采購與付款循環、生產循環、財務管理循環等等。

　　內審人員經測算發現，除了2005年及2007年之外，公司的利潤一直遠遠低于可比公司的中位值，這意味著不僅投資方分得了較低的利潤，而且公司也可能面臨稅務機關的轉讓定價調查，給集團帶來經濟和社會方面的負面影響。

　　內審分析

　　內審人員深入分析、梳理了企業具體的生產經營情況，總結出了管理中存在的如下問題。

　　其一，定價方法

　　鑒于YG公司的企業功能和承擔的風險，其采購環節主要根據市場隨行就市，采購環節的定價，關鍵可能引起質疑的是銷售環節定價方法，YG公司采用了成本加成法，具體策略是按照獨立交易原則制定銷售價格，一般采用原料成本加上加工費的定價模式予以確定。

　　定價=耗用棉紗×（1.2-1.3區間的比例）+輔助材料×（1.1-1.2區間的比例）+100元/人（包括人工費用、制造費用、期間費用、3%~5%的損耗率）

　　既然價格制定符合公平交易原則，為什么公司利潤又很低呢？

　　YG公司總結其原因主要是因為存在過多不合格品（大量B品，少量C品），定價過程中公司制訂的損耗率包括棉紗的自然損耗和一定數量的不合格品，其比率為3%~5%，而事實上歷年的B品率都在15%左右，因此，導致了利潤率的低水平。

　　此外，在定價環節的問題上，公司價格完全按照市場行情，由價格制定部門決定。而價格制定部門認為定價要追隨市場，才能拿到訂單，財務部門計算的數據市場不會認可。因此，定價時并沒有參考財務部門的數據。而事實上價格的制定必須參考財務數據，才能決定哪些業務可以做，哪些業務不可以做，這樣操作的結果是，財務的反映完全是滯后的，財務僅僅發揮了反映的職能，而事實上，根據企業現有的規模，財務不僅應該起到反映的作用，也應該更加重視預測、決策以及監督的職能。

　　其二，管理缺陷

　　經過分析，內審人員發現B品率之所以一直未能有效控制，主要存在如下原因：

　　● 生產環節的原因。由于產品工藝特點決定了產成品品種多樣，生產工藝復雜，這對于企業的生產管理提出了很高的要求。而以銷定產的特點決定了生產部門、生產環節的關鍵作用。

　　為了趕交貨期，有時候上一個訂單下線一部分，工人剛剛適應，又插入新的訂單，工人又要適應，接下來又下前一個訂單，工人處于反復適應過程中，造成各個環節B品率都很高。同時，由于缺乏績效考核機制，責任不明確，車間出了問題互相推諉，最終不了了之，也導致B品率無法降低。

　　● 部門溝通的問題。各部門未能實現有效的溝通，也是導致B品率高的原因之一。生產部門下達按照訂單要求的生產指令后，尤其是對于大額訂單需要分次下達的，生產人員無法掌握哪個訂單的指令完成到什么程度，管理人員無法再進一步實施控制。同樣，采購部門的信息也滯后，往往需要匆忙采購一些原材料，難以保證價格與質量都按標準執行，因此出現較高的B品率。

　　● 需求方變更訂單。客戶的訂單細節有時候做出調整，由此帶來YG公司生產計劃的變更和調整。比如生產線正在生產某批1萬件的訂單，剛剛生產了0.6萬件，工人基本熟練，能夠正常生產了，可是因需求方變更訂單，為了提前完成后面的訂單，不得不停下在產的訂單，改生產本安排在后面的新的訂單，之后再重新安排1萬件的訂單中剩余的0.4萬件的生產，工人又是一個重新熟練的過程，其代價就是出現較多的B品。

　　● 公司存在未實現利潤。公司歷年的B品一直處于庫存狀態，盡管與日本投資方簽定的合同中明確，B品全部由其收回，但是YG公司一直未如實匯報具體的B品數量，少量回收的B品都是按成本價格出售給日本本社。盡管B品率高于預期的主要責任應由YG公司承擔，但有時候是因為投資方原因造成，因此投資方也應該承擔一部分責任。

　　管理建議

　　YG公司之所以管理效率低，主要是目前工人和管理人員的能力，不能滿足生產極高質量的產品的需求。此外，需求方訂單變更帶來的損失全部由YG公司承擔，這不符合企業所承擔的功能和風險匹配的原則。因此，內審機構提出以下建議：

　　明確公司管理目標。公司總目標為實現經營效率最大化。進一步分解，具體目標是在遵循有關法律和規定的前提下，判斷公司是否高效、節約地買入、保護和使用其資源（依次為財產、資金、人才），分析低效和不節約做法的原因，尋找切實可行的解決辦法。通過實施不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等，全面提高企業管理效率。

　　實行績效考核措施。將公司整個生產線劃分若干個小的單位，公司按照部門考核業績，按照人員的貢獻制定薪酬標準。企業應當制定和實施有利于企業可持續發展的人力資源政策。包括員工的聘用、培訓、辭退與辭職，員工的薪酬、考核、晉升與獎懲等。

　　突出會計系統功能。建議企業配合績效考核措施，推行責任會計制度，核算反映、監督評價各個環節的責權利關系，保障績效考核措施的落實。

　　協調各部門關系。企業應當建立信息與溝通制度，明確各個部門涉及的相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通。在此基礎上，應當對收集的各種信息進行合理篩選、核對、整合，提高信息的有用性，并將相關信息在企業內部各管理級次、責任單位、業務環節之間進行溝通和反饋，發現問題及時報告并解決，以實現企業經營的效率與效果最優化的目標。