經濟波動的時代要求加快預算流程，并通過首席財務官的積極干預使其與戰略建立更加密切的聯系。盡管面臨著特殊挑戰，企業還是可以大大提高其應對當前不確定性的機會。

　　許多公司發現，即使在穩定的環境下，編制預算也是一個令人望而生畏的挑戰。管理人員往往會在編制預算上花費大量時間，結果卻發現4～6個月的努力收效甚微，因而大失所望。在動蕩不定的環境下，經濟預報可能會一周一變，制定可靠的預算以協調各個業務部門并在整個財年期間追蹤業績，更是非常困難。遵循傳統的預算編制流程甚至會徒勞無益。

　　對這個問題，沒有簡單易行的解決辦法，尤其是對大型企業來說，那些努力解決這一問題的公司沒有取得太多值得稱道的進展。不過，高管可以采取幾種措施，提高預算流程的效率：例如情境規劃、零基預算、滾動預報、以及季度預算等。這些方法中，最重要的是大幅度提高首席財務官(CFO)的作用，并且大大加快預算編制流程。

　　新方法

　　對于許多公司來說，迅速、高效地分配或截留資源，可能是渡過當前艱難環境的唯一方法，因此，往往需要對預算流程采用全新的方法。以下所列的方法并非面面俱到，其中的活動也并不相互排斥。它們的某些組合(視業務、規模、復雜性和相關的組織文化不同而不同)可以幫助企業改進預算流程。

　　1. 包含觸發事件的情境規劃

　　在較為穩定的時期，預算流程通常就是一種達成共識的活動，以此形成對于未來的統一的看法，以指引公司來年的投資和回報，這是一項漫長而又艱難的工作。盡管許多管理團隊會非正式地推測其業務將如何發展，卻很少有人就多種情境展開積極辯論，或者進行讓這種辯論有意義的短期和長期的財務分析。所以，這一流程不夠靈活，無法及時響應經濟中發生的突然而劇烈的變動。隨著所預算年份的逐漸展開，對于預算的任何修改都是窮于應付的、被動的、馬后炮的回溯行為，而不是能反應未來各種可能情境的有根有據的看法。

　　然而，某些具有前瞻性思維的企業的高管不僅正式規劃了具體的宏觀經濟情境和包括某些經過仔細考慮的極端情形的業務情境，還針對各種情境對其業務、消費者以及競爭對手的影響建立了模型。在這一流程結束時，這些公司會采用統一的預算，但是，他們會根據有說服力的未來情境，通過具體的替代性財務報表和業務計劃對之進行補充。這一方法讓公司的成本結構具有了某種靈活性——例如，通過服務外包或者臨時購買合同，他們能夠在必要時更容易地對基本預算進行調整。

　　另外，這些公司還確定了導致基本情境轉向另一情境的一系列事件，例如短期資金籌措難度的變化、主要客戶或供應商破產或者特定市場份額的下滑。首席財務官和財務部門會監測這些觸發點，并做好準備，在風險水平超出精心設定的閾值時向高管團隊提出預警。然后，整個高管團隊將會立即實施預先制定的應急計劃。

　　例如，在一家全球醫療衛生產品公司，高管們對于特定的高價產品系列的銷售進行監測——其銷量是未來收入和盈利水平走勢的重要指標。當高管們發現客戶購買的高價產品數量減少而基本產品數量增多，或者一種也沒有增多時，就轉而采用另一個不同的預算，截留下公司預定的2009年下半年的部分開支，直至弄清楚第一季度的數據為止。其實，該公司業務正在增長，而且表現良好;但是，當其觸發點顯示某一關鍵指標表現不佳時，高管們會在當年剩余的時間里迅速調整其資源和投資的部署方法。

　　需要強調的是，首席財務官不必對整個組織實施應急計劃;有些變化可能僅限于某些特定業務部門，而其他部門仍執行目前的預算。這樣，受到影響的部門的經理就必須制訂并實施新的預算和激勵措施，并重新考慮對沖戰略、資本分配以及籌資。

　　2. 零基預算

　　在當前極其不確定的環境中，多數公司都在削減可自由決定的支出項目。然而，典型的預算流程并無意讓經理們在蕭條持續不斷或者從根本上改變經濟形勢的情況下重新思考其業務模式。事實上，當前的許多預算都是建立在過去的預算的基礎之上，留出了適當的增量以便應付通貨膨脹或適應特定的產品趨勢。

　　零基預算是20世紀70年代中期在通貨膨脹的環境下發展起來的，目的就是為了避免上述陷阱。這種方法完全從頭開始進行預算，假設不同的行業和業務有不同的終點，例如市場總量減小30%，或者組織或產品組合已經修正。然后，根據運營及資本支出與公司戰略的一致程度以及預計投資回報水平來確定各支出項目的輕重緩急。將預算拆分為這種單獨的資金分配決定，使得首席財務官和其他高管更容易對各部門就稀缺資源提出的相互競爭的要求做出選擇取舍。

　　比如，我們來看看在過去的10年中發生了巨大變化的電信業。當前的多數運營商都預計近期內收入會減少，但是，仍必須在下一代網絡技術上進行大幅度投資，以獲得長期生存能力。為了平衡這些相互競爭的需求，一家歐洲電信企業最近將其支出分解為基于不同邏輯決策單元的不同類型開支，例如新資本支出(比如建設第三代網絡)或維護，從而開始了零基預算過程。這樣，每個決策單元的資本支出(例如用來滿足許可證要求或者在某個目標城市實現增長的支出)就被劃分為“保留”、“討論”或“削減”。最后，高管根據財務回報以及與公司戰略的一致程度，來確定各項資本支出的優先次序。經過幾輪的反復后，該公司實現了資本支出水平目標——削減20%，但是，仍為未來增長提供了資金支持。

　　顯然，這種方法會把本來就漫長的流程再拖長幾個月。因此，我們建議，只針對有望實現最大節省的領域實施零基預算，例如資本支出、某些運營支出以及針對性非常強的開支項目(例如采購)。一個有用的做法是甄別公司中最大的開支項目以及確定對其中哪些項目可以進行切實的削減。有些成本開支項目，例如用于雇員或分支網絡所需地產的成本開支相對來說靈活性較低，很難變動。而其他成本開支，例如廣告和多數資本支出，可以每年都從頭設定。