貨幣資金（以下簡稱資金），包括庫存現金、銀行存款和其他資金。其他資金指外埠存款、銀行匯票存款、銀行本票存款、信用卡存款、信用證保證金存款、存出投資款等。企業的資金風險可分為三大類：安全風險、短缺風險、使用效率風險。目前人們關注較多的是第一類風險，而實際上后兩類風險對企業經營的影響更重大、更廣泛，也更難以識別和評估，需要更高的管理理念與管理技巧，下面分而論之。

　　資金安全風險及其管理

　　資金安全風險主要是指資金被挪用、詐和貪污的風險。這類風險主要源自企業內部控制的不完善，如沒有很好地執行內部牽制原則，同一人兼任不相容職務等。

　　企業可以采用以下方法來識別資金安全風險：①制作事件清單。在事件清單中詳細列明企業資金賬目內控不健全的種種表現，如不兼容職務未分離或授權審批制度不健全等，并對各事件進行分析，以確定各事件對資金安全的影響程度。②面談與問卷調查。可通過面談、問卷調查的方式就影響資金安全的一些潛在事件取得公司管理者、員工和其他利益相關者的見解與經驗，集思廣益。③流程圖分析。對涉及資金收付的業務進行流程圖分析，確定風險點，以利有效控制。

　　資金安全風險管理重在防范，通過建立良好的內控環境、健全資金管理的內控機制來堵住各種安全漏洞，特別要注意以下幾點：①建立健全授權審批制度，按照規定的權限和制度辦理資金收付業務。②貫徹內部牽制原則，確保不兼容崗位相互分離、制約和監督，加強員工職業道德和安全意識教育。比如，空白支票、印章應分別由不同的人保管，出納不得兼任稽核等。③加強內部審計。內部審計可協助管理當局監督控制措施和程序的有效性，及時發現內部控制的漏洞和薄弱環節。

　　資金短缺風險及其管理

　　資金短缺風險，是指企業不能及時、足額地籌集到生產經營所需資金，從而導致企業放棄供應商提供的現金折扣、低價甚至虧本出售存貨和項目、無法及時清償債務導致信用等級惡化、被迫破產重組或被收購等。

　　如何判斷一個企業是否存在資金短缺風險呢？

　　可以從靜態和動態兩方面入手。從靜態分析，一個企業的資金存量（包括交易性金融資產）占總資產的比例若在行業中處于低位水平，則可能存在一定的資金短缺風險；將資金存量與短期有息負債進行比較，可以更好地把握單個企業資金短缺的嚴重程度以及按時償還債務的緊迫性。從動態分析，可以結合資產負債表、現金流量表及相關信息，仔細分析企業的應收應付、存貨的增減情況、經營活動和投資活動產生的現金流狀況及發展趨勢，從動態上評估企業的資金余缺，以準確地把握企業資金短缺的風險性質與大小。

　　引發企業資金短缺風險的內部因素主要有：①激進的籌資政策，即過多地采用短期甚至臨時性負債方式籌資以滿足長期性流動資產的需要。②寬松的信用政策，賒銷過多且信用期限較長會產生大量的應收賬款，一旦銀根緊縮、經濟衰退，客戶不能及時足額償還貨款，企業資金鏈就極易斷裂。③片面追求生產規模和市場占有率，投資項目過多且周期較長，由于我國目前企業債（公司債）市場尚不發達，企業資金主要來源于銀行短期借款，短款長用易造成現金短缺風險。④過多采用債務方式融資，未能根據行業特點和企業發展戰略確定合理的資本結構等。

　　企業資金短缺風險的形成也與外部因素有關，包括中央銀行的貨幣政策、資本市場的狀況以及宏觀經濟是處于增長階段還是已經陷入衰退，等等。

　　筆者認為，企業應從以下幾方面應對貨幣資金的短缺風險：一是從經營戰略上高度重視資金短缺風險。二是優化資本結構，長錢長用，短錢短用，避免因資金占用與資金供應在期限上搭配不當而造成資金短缺風險。三是提高預算特別是現金預算的編制水平，盡可能準確地預計企業所需的外部融資額和融資時間。有不少企業在編制年度預算時，往往比較重視預計損益表的編制，對整體預測的重要性認識不足。計劃期內需要多少資金？短期的還是長期的？何時需要？內部能不能滿足？是否需要外部融資？如果預算管理水平不高，現金管理就可能無的放矢。四是加強經營性營運資本的管理。企業在生產經營過程中產生的應付賬款、應付工資、應交稅金等是不帶息的，屬于“自動生成的資金”，企業應該管好用好，并與銀行的短期借款相協調，以便及時、足額地籌集季節性、周期性流動資產增長所需的資金。五是拓展融資渠道，靈活運用各種融資工具。隨著我國金融市場特別是資本市場的發展，企業融資渠道不斷拓寬，不僅可以向銀行借款，還可以發行短期融資券、中期票據、企業債（公司債），可轉債等，上市公司還有增發、配股等再融資方式。廣大的中小企業還可以運用“供應鏈融資”以及地方政府支持的“中小企業集合債融資”等工具。六是保持財務彈性。財務彈性是一種良好的財務狀態，在這種財務狀態下，經營和投資一旦出現較大量的資金需要時，企業可以較低的交易成本及時、足額地籌集到資金。企業不能一味追求資金使用效率而忽視了資金的流動性和經營的安全性。即使在經營狀況較好、融資比較便利時，也應適當控制負債比率，保持融資能力，以滿足生產經營過程中臨時性、突發性事件引起的資金需要。

　　萬科是資金短缺風險管理做得較好的一個企業，其有三點經驗值得其他企業借鑒：①能夠準確預測市場變化并及時應對。2007年年底和2008年年初，萬科準確預計到房地產市場“拐點”將到來，率先在廣州、深圳、上海降價銷售，快速回籠資金，避免了現金緊缺對公司經營的不利影響。②根據資本市場當時的狀況，靈活運用各種融資工具籌資。萬科近些年還通過發行短期融資券、公司債、可轉債、增發股份等方式籌集了大量資金，既優化了資本結構、降低了融資成本，也及時滿足了企業快速發展的大量資金需要。③始終保持良好的財務彈性。盡管萬科目前的資金存量是充足的，資本結構也比較合理，但萬科依然注重在房地產項目上尋找合作伙伴，開發住宅項目中的商業配套部分，這種開發模式不僅可以使其住宅項目精益求精，也在一定程度上為其提供了充裕的現金流。

　　資金使用效率風險及其管理

　　資金使用效率風險可以定義為多余現金獲得的收益低于貸款利率。比如說，一個企業最低的現金需要量為100萬元，假設該企業每天的現金余額在1 100萬元左右，則其中的1 000萬元就是多余的現金。該部分現金若存入銀行，不論是活期存款還是通知存款，其利息收益遠低于銀行貸款，那么該企業就存在現金使用效率風險；若該企業將多余現金用來購買股票或基金等交易性金融資產，如果收益仍低于銀行貸款，則同樣存在資金使用效率風險。

　　當一個企業既持有大量資金，又有巨額的銀行借款時，若非行業特點和經營戰略所致，則很可能存在資金使用效率風險。

　　形成企業資金使用效率風險的主要原因有：①預算（特別是現金預算）編制不準確。不少企業的現金預算只能做到年度，至多分解到季度，不能分解到月或周。②企業集團內部資金調度不暢。企業集團內部有的子公司現金流充裕，有的緊缺，集團一級本可以實現內部調動以提高現金使用效率，但由于實行分權管理且缺乏內部資金調度機制，資金充裕的子公司為方便使用，不愿將現金調往公司總部，寧愿以活期存入銀行。③現金管理能力不強。很多企業錯誤理解“現金為王”理念，片面追求現金充裕對經營安全性的保障，只知道融資“圈錢”，不太關注也缺乏能力提高資金的使用效率。例如，前些年許多上市公司利用增發和配股圈了不少錢，但卻普遍出現了募集資金閑置或更改用途的現象。如2007年，皖能電力將募集資金用于申購新股，南京港股份有限公司、浙江海亮股份有限公司將募集資金用于補充流動資金等。

　　筆者認為，企業可采用以下策略來提高資金的使用效率：一是提高預算管理水平。通過準確的預測編制出較高水平的預算，特別是現金預算，一方面可以降低企業的現金儲備量，另一方面也可以掌握剩余資金的可利用期限。二是加強應收賬款的催收，快速回籠資金。企業可根據產品的市場占有率、質量、品種、規格及價格等方面的競爭能力確定合理的信用標準，在收入與增加的應收賬款機會成本、收賬費用、壞賬成本之間取得良好的平衡。三是利用“現金池”管理方式，盤活集團資金。“現金池”的基本操作模式是：集團以公司總部的名義設立集團現金池賬戶，通過成員公司向總部以委托貸款的方式，每日定時將成員公司賬戶上的資金上劃到現金池賬戶。集團企業以現金池中的資金及其統一向銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員單位的日間透支額度。日終，以總部向成員公司歸還委托貸款的方式，將現金池賬戶中的資金劃撥到成員企業賬戶用以補足透支金額。“現金池”管理作為先進的資金集中管理方式，已被越來越多的大型企業所采用。四是謹慎投資有價證券。企業投資有價證券，一定要在風險（違約風險、流動性風險、到期日風險等）與收益之間進行慎重權衡，選擇合適的有價證券進行投資，以在可承受的風險限度內最大化地提高現金使用效率。五是分派現金股利，進行股份回購。當企業現金過多且缺乏投資機會時，最好的回報股東的方式就是實施現金分紅或股份回購。國內企業如佛山照明，上市以來累計分給股東的現金紅利遠高于其從股市中的融資，被稱作“現金奶牛”。國外企業如微軟，2004年一次性向股東現金分紅達324億美元。