“有時候覺得做一名‘大內總管’也不錯。”3M中國有限公司董事財務總監胡奮談起自己的工作時不經意地說道。“不是每個人都要做領袖，就好像毛澤東和周恩來的關系，或者是（美國現任總統）布什和（美國前國務卿）鮑威爾的關系，究竟誰的影響力大一些，很難說。”他解釋道，“但是這個（領袖的）地位永遠不會顛倒，你永遠不會在鎂光燈里越俎代庖作CEO的決策。”

　　這是胡奮這名在3M中國奮斗了13年的財務總監對CFO職責的一番詮釋，與我們慣常聽到的西方式的雄心很不一樣，但絕非出于謙遜或者中國式的“韜光養晦”。他相信，雖然有的領導者是因為頭銜而被賦予了權力，但是作為企業核心領導層成員的CFO，卻不能因為擁有對財權的掌控而專斷。“最終要在意的是你的影響力。”胡奮認為，CFO最需要培養的就是這種幕后的影響力，因為他有著別人所不具備的全局視野，是公司內部信息、尤其是重要的財務信息的匯聚點，憑借自身的學識、經驗和品格，他應該能夠從大量的信息中總結出支持公司決策的大智慧。

　　這當然，培養出這樣的判斷力，并非朝夕可以達成。

　　中國最近二十年的騰飛給了六十年代生人以特別的際遇，他們中的成功者無不踏緊了中國改革開放的每一步節拍。但是外部的機遇只是他們成功的推動力，如果要成為其中的佼佼者，需要的卻是不斷自省和敢于挑戰的勇氣。胡奮恰恰是這樣的一位成功者，他在與西方商業文化的接觸與碰撞中成長，卻不失中國式的睿智與穩健；時代賦予了他豐厚的機遇，他還給時代以更多來自實踐的思考。從他的身上，我們看到了一代中國財務總監的長成

　　保守與創新不悖

　　胡奮對于企業財務管理的思考很多源自3M公司特有的企業文化，其中心點就是“保守”。談到這一點時，胡用的是英文“conservative”這個詞，但似乎又覺得不妥，因為保守在大多數人眼中有“守成卻缺乏進取心”、“守舊而懶于創新”的意思，趕忙修正說：“用‘穩健’這個詞可能更好一些。”他這么說不是偶然的，因為他對企業財務思考的另一面也很重要，那就是企業內每個人都應該是商人，應該有生意人的頭腦，敢于創新。保守和創新放在一起，外人看來總會有些風馬牛不相及的味道。

　　“保守這個詞在會計業內看是一個褒義詞，雖然在商業氛圍內可能是一個貶義詞。”胡所講的保守，是指在會計政策上的保守，他認為這是美國中西部公司的特質使然——3M這個業務涵蓋文教、光學、標識、工業產品和醫療產品等眾多領域的世界五百強企業，總部就設在美國中西部明尼蘇達州的圣保羅。“會計的特質應該是保守的，情愿保守，不愿激進。”胡認為這一點3M做得很好，因而企業的整體文化氛圍很“扎實”，“如果CFO是保守的，怎么可能會出現這么多財務丑聞？”

　　但是3M絕對不是一個守舊的企業，恰恰相反，它所標榜的就是業務創新。這一點在中國市場得到充分的體現。作為首批在華投資的企業，3M公司1984年就進入中國，迄今投資總額超過3億美元。從2000年到2005年的5年時間內，3M中國取得高速發展，銷售額從不到2億美元增長到超過9億美元，年均增長率達到35％。

　　如何在保持穩健經營的同時保證高速的增長呢？胡奮覺得，自己作為財務總監在這里起了相當的作用。

　　“CFO的角色十分重要，”他說，“首先要訂出自己的原則，因為你懂什么可以做、什么不可以做，什么資源可以用、什么不可以。”胡奮把自己的職責界定得有一點像裁判：“你必須把基礎做好，因為你不能替業務部門做決定，在政策執行的時候，你應該站在一邊，不參與，讓人家去做。”這里的基礎和原則可以認為是一整套會計制度和政策以及嚴格的執行。但是胡認為僅以仲裁者的面目制定和裁判規則是遠不夠的，CFO應該可以做得更多。

　　他認為CFO無論是決策還是建議都應該以理服人，因為財務觸角遍及各個業務部門的特點使得他擁有比企業內任何人都要多的資源。“CFO的優勢就在于他掌握的信息比較廣，有判斷上的優勢，”胡解釋說，“你可以看到全部和規律，并以此來說服別人。”

　　也恰恰因為CFO是整個公司重要財務數據的匯聚點，他對營造公司的風氣也扮演了重要的角色。胡奮自認自己在3M推動最力的就是對風氣的推動。他覺得自己作為一個榜樣，帶動了一批人，大家都很正直，這種幕后的影響力比任何詳細的規則都有效。

　　胡奮的管理哲學頗顯中國式的傳統：并不涉身其中，而讓自身的影響力來達到效果，不求個人的虛名。“低調一點也許更好。不需要讓別人知道決定是由于你的影響而造成的，你很在意（公司）最終是否照著你影響力的路在走，這很重要。”如果把他的話解釋一下就是：公司的每一項成功不一定需要歸功于CFO，但是他的參與和支持卻少不了。

　　從CPA到CFO

　　胡奮對于財務總監職責的思考無疑是深刻的，這跟他個人經歷息息相關。

　　有時候人生的選擇是偶然的，對六十年代生人尤其如此。當大多數同學都選擇到政府機關學習的時候，胡覺得自己去會計師事務所或許前途會更好一些，時值1983年，恰逢第一批進入中國的外資企業需要本土的會計師。在“老法師們”（碩果僅存的一批解放前的執業會計師）的推動下，同時也是因為能夠用到自己的強項英文，胡奮成了為數不多的幾名加入會計師事務所的年輕人。

　　從“老法師”那里學習會計實務，彰顯出改革開放初期中國會計行業存在的嚴重斷層，而胡奮所需要跨越的還不只是這些。永道會計師事務所（后與普華合并為普華永道）在1985年派他去舊金山事務所的實習讓他接觸到最新的會計理念和實務。兩年內的兩次接軌，胡的形容是“從國內會計師事務所的氛圍到國際會計師事務所的氛圍，非常快。”他個人職業生涯的跨越也是中國快速發展的一個縮影。

　　回國之后的胡奮成了改革開放后中國第一代注冊會計師中的佼佼者，他也曾是ACCA進入中國后第一批通過考試認證的會計師，但是就在會計行業大發展的前夕，他卻選擇了轉行到3M中國公司做公司財務。

　　在胡的經歷中，我們可以找出許多伴隨時代應運而生的東西，但是在職業發展的關鍵時點上，尤其是在做職業會計師還是進入企業做財務總監這一關鍵選擇的節點上，他選擇了后者。作出這樣的選擇并不容易，需要很大的勇氣：“一個人保持不變很容易，特別是當他即使不變，前途仍然很光明的時候。我如果繼續做CPA一定會很順利，不用很擔心，因為行業（的發展）會推著我走。”

　　胡在而立之年的這一重大選擇，主要是出于對3M的了解和信任。“我這個人很保守，如果不是這樣一個機遇是不會轉行的。”但是，僅僅與3M文化的契合并不足以說明他職業選擇的全部。說到底，胡奮不是一個愿意僅僅被時代大潮推著走的人，他更希望成為一名時代潮中的“弄潮兒”。他認定3M是一個能讓他在企業財務上施展拳腳的大舞臺。

　　十多年的企業財務管理經歷給胡奮的最大體會就是做CFO有更多樂趣。“在公司里只做一個會計很難，因為每個人都是在為業務服務。做職業會計師時這一特點不是很明顯，你只需迎合客戶的需求就行了。”從CPA到CFO的轉變，也就是從會計師到商人的跳躍，商人的生活一定是繽紛多彩的，因為每天都會遇到不同的問題。

　　全球化的思考

　　常變常新，恰恰是3M中國的快速成長才讓胡奮不斷遇到新問題。

　　剛剛加入3M的時候，3M中國還是一個年銷售額只有2000萬美元的企業，2005年3M中國年銷售額已經超過9億美元，占到3M全球銷售總額近5％。胡奮的目標是使3M中國在2010年成為銷售額20億美元的公司，他形容這一目標的實現是“眼睛一眨就到了”。“如果我們連預測五年的能力都沒有就太差了。”他對公司前景充滿信心。

　　如果說胡奮剛剛加入3M的時候，還是去熟悉外資的成型做法的話，那么13年后的今天，3M的中國管理團隊與許多跨國公司的同行一樣已經進入了全球化的整合期。中國不再是一個狹小的海外市場，它已經成為3M最重要和最具潛力的海外市場之一。一句話，高速發展的中國代表了3M這樣的大型跨國企業的未來。

　　快速發展和銷售額的增加對于中國的管理團隊而言，既意味著業務的提升，也意味著越來越多來自總部的關注。面對這樣的關注，許多本土的經理人并不適應，有的覺得總部干涉了自己的自由，有的則抱怨總部缺乏對中國市場的了解，溝通不順暢。

　　“這是一個現實的問題，中國變得越來越重要，成為跨國公司全球戰略的一部分，”胡奮分析說，“以前沒有，十年以前，如果一家跨國公司在中國業務占全球業務的1％已經很了不起了。”

　　轉換心態、從全球化的語境和公司全球戰略的角度去看問題是本土經理人亟需做到的。“許多人把這個問題政治化了，提到和總部溝通困難就想當然地認為是內部爭斗，其實并不是那么回事。”胡奮對來自總部的注視看得很清楚。他認為管理者需要大氣些，任何事情不要計較一時的利益糾葛，更不應牽扯進與長遠目標不匹配的東西。

　　在胡奮的眼里，全球化的趨勢是很自然的，總部對中國市場的關注“是因為總部想多了解你，想來幫你，因為它覺得你越來越重要了。”

　　與總部溝通中產生矛盾也很自然。“兩個人不見面，你講你的我講我的，大家處在不同的環境，想東西的角度和方式都不同，認知上產生偏差很正常，不見得是誰不對。”胡奮認為不必太過計較。但是，他認為無論是從對中國的了解還是戰略決策選擇而言，很難說一定都是本土管理者的觀點正確，因為盡管中國發展得要比其他市場快速得多，但是發展的路徑并沒有太多差異。業務到了一定階段，都可能遇到類似的問題，比如說技術力量是否跟得上、本土產品是否對路等。解決這些問題，總公司在全球各個市場的經驗其實很有幫助，在這里就不能單單強調中國的特質。

　　胡奮和3M中國的管理團隊與總部的關系是非常密切的。“我很清楚3M的全球CFO在想些什么，他寫一個條子我就能猜出來他肚子里在想什么。他一定也知道我在想什么，關注在哪里。”胡把這種相互了解歸結于3M中國螺旋型的發展、與總部長期形成的融洽關系，以及在管理架構上從沒有突然的變化。

　　對于總部的關注，3M中國非常配合和支持。他們非常希望被包括進全球系統里，用胡的話說就是，“中國越來越大了，不能落在后面。”

　　“我們很積極也很自信，我們希望把中國作為試點，推廣全球的系統。”胡奮說，因為中國情況復雜，發展迅速，符合3M五年十年之后的（發展）模式。例如，3M新的物流訂單系統就決定在中國市場進行試點。

　　從全球化戰略出發，胡奮對于跨國公司在中國市場的前途也同樣有一番思考。胡認為3M與大多數跨國公司一樣，目前在中國的首要目標仍然是服務本土市場。他認為中國市場仍處在拓展期，當技術到一定水平，需求量到一定程度的時候，特殊的本土需求一定會出現，3M也會推出中國市場特有的產品。此外，如果生產規模擴大，成本大幅降低，他認為中國生產的產品也可能支持亞洲其他市場。

　　但是，胡奮并不認同那種盲目投資中國論。“如果只是因為中國成本便宜，但是在中國并沒有需求，是不是還應該在中國制造呢？你會成功嗎？”他的答案是否定的，因為距離客戶太遠了，距離需求太遠了。

　　“說到底，對于跨國公司而言，不管如何全球化，本土的觀念不能改變。”在胡的眼里，與管理上擁抱全球化不同，他堅持本土市場開發要以需求為導向。“最終誰付錢給你，誰就是你的客人，而他一定是在你的隔壁。”胡奮說自己希望成為一個商人學者兼顧的角色，他已經是了。

　　幕后的影響力

　　關于CFO所應擁有的幕后影響力，3M中國董事財務總監胡奮常講這樣一個有關送禮的故事。

　　按照3M的財務規定，不能向政府官員送禮。這一規定在中國執行起來很困難，因為許多生意人都有政府的背景。3M中國在東北的一名銷售人員就遇到了這樣一個難題，他的一名有政府背景的客戶因為女兒結婚，給他送來了請帖。在東北收到喜酒的請帖是一定要去的，而去沒有不送禮的道理。

　　進退兩難，這名銷售就問胡奮：“我自己出錢買禮物送別人可以不可以？我不報銷。”

　　“我聽了之后很感動，”胡奮說，“我覺得這表明他不是死板地去看規矩，而是去思考理念了，把在這個公司可不可以送禮，要不要符合商業道德操守的觀念看得特別重。”

　　在一番分析下來，胡奮認為掏錢送兩條香煙作為結婚禮物很普通，應該算作人之常情，并不違反公司規定，最后決定讓他報銷。

　　這件小事表明，公司的風氣就是從這一點點的小事上體現出來的。如果僅僅是嚴格制定和執行政策規定，這種是否該送禮的考慮根本不可能浮出水面。—吳晨

　　財務輔佐創新

　　與許多擁有門類眾多產品的跨國公司一樣，3M也提出了“一體化的理念”，由同一個銷售代表銷售不同的產品，以發掘更多潛在的業務，同時提高客服質量。但是在具體的操作上，卻很難規避一個問題：如何去設計銷售人員的激勵機制。

　　3M就存在這樣一個跨區銷售的問題。在南中國市場，3M七八成的銷售都是由3M香港來做，因為它擁有物流方面的強勢，即使加上關稅仍然比3M中國的產品有競爭力。

　　“如果只站在分公司立場上來看，矛盾就來了：香港搶我生意。”胡奮說。

　　但站在總部的立場，只要能保證業績，跨區銷售并不算什么大事情。不過，從保有和服務客戶的立場來看，跨區銷售就存在大問題，因為3M香港對南中國區客戶的售后服務必須通過代理商，在一個強調客戶服務的時代，客戶很容易被競爭對手挖走。3M強調一體化，如何在跨區銷售方面獲得3M中國和香港的合作就是擺在管理者面前的一樁大事。

　　為了解決問題，3M采取了三步走的策略。首先是思想教育，向員工灌輸這樣一個觀念，就是各個分公司都是一家人，不要相互挖墻腳，因為有太多例子顯示，如果地區間業務交接存在問題，就很容易造成業務流失。

　　當然，光有說教并不能解決問題，系統的支持很關鍵。胡奮和他的團隊專門設計了一套記錄銷售走向的系統，讓不同地區之間的財務能夠有效溝通銷售數據。“你必須跟著客戶走，”胡奮說，“我們就建立了這樣一個客戶數據庫，跟蹤那些跨國公司客戶，因為它們一直在轉變生產地點。”

　　最后，為了調動每一名銷售人員對跨區業務順利交接的積極性，必須設計出有效的激勵機制。“理念也好，系統也好，大家都很現實。”胡奮說。他提出了支付雙份傭金的辦法，就是在跨區或者跨門類交接客戶時，一筆交易算上交接雙方兩名銷售人員的傭金。

　　這既是一項激勵機制，又是衡量業績的好工具。胡奮提出，CFO要算大帳，不是小賬，在設立這樣的激勵機制時，就是考慮到在業務交接的時候，生意有可能流失，相比之下傭金翻倍的成本很小。如果在交接過程中能產生額外銷售的話，增加的效益會十分可觀。

　　“我們做得很成功。也許會有人舍不得把生意交給別人，這一點我很能理解。但是，在3M絕對沒有人會說，業務都交出去了，還管我什么事。能做到這一點不容易，因為需要讓每個人都有這個覺悟。”胡奮不是夸口。歸根到底是要去推動員工觀念的改變，“道理上很簡單，理念上改變卻不容易，尤其是改變底層員工的想法。”胡奮說。

　　如今3M香港公司大部分工業產品的市場在南中國仍繼續成長。一體化的做法使得3M公司能繼續采用原來的銷售模式，由3M香港與他們熟悉的客戶保持商業上的聯系和實際的銷售，但具體的銷售服務及售后服務則由3M中國的員工負責。兩地的銷售員共享銷售業績保證了業務的持續發展。