具備什么樣的氣質可以成為領袖? 陳春花教授10年研究發現：真正的英雄領袖發展自己，發展他人，在權力、利益與企業長期發展的使命感面前，更看重后者。而中國的大部分企業領導者缺少的正是這種境界和使命感。

　　一直以來自己都有崇拜領袖的心態。看知名管理學者吉姆?柯林斯從三本IBM前后領導者的傳記，譜出的一部長達90年的企業史詩，為老沃森、小沃森以及郭士納所感動。我敬仰于領袖們的魅力，更敬仰于領袖們對歷史的創造。也許正是緣于這樣的敬仰，我開始探究這些領袖們的氣質是什么。如果這些氣質被稱為“領導力”，領導力又是怎樣展示的呢？

　　我并不反對領袖具有天賦的說法，但是否具有了天賦就具備了領導力進而成為領袖？我并不這樣認為。我曾經花了10年的時間關注中國成功的企業領導者們的特質，并把他們稱為“英雄領袖”。我發現，成為英雄領袖有兩個必要前提：“發展自己，發展他人”和“企業長期發展的使命感”。天賦并不是衡量英雄領袖的客觀依據，英雄領袖也并不是那些總能給人沖擊感和責任感的煽情人物；相反，英雄領袖不刻意表現自己的為人本質，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質，并給企業成長帶來深遠影響。

　　成為領袖的第一個因素：發展自己，發展他人

　　當我們驚訝于一個又一個人類奇跡誕生的時候，我們總是會對帶領人們創造奇跡的領袖們佩服得五體投地。其實成功的領袖并沒有什么魔法可言，他們的經驗就在于：能夠發現和培育斗士，再讓這些斗士發展他們自己；建立自己的團隊并教給他們工作的技巧和知識；激發員工的工作熱情，讓員工們從不必要的限制和束縛中解放出來，即便這些限制和束縛都是他們自愿承擔的。

　　2003年初，思科以知識產權侵權的名義起訴華為。盡管這起訴訟最近已中止并有望達成和解，但仍然說明華為已足以令其國際對手緊張。華為似乎已站在了邁向“世界級企業”的最后幾節臺階上。回憶華為企業網絡創業的過程，我們力圖探究是什么支撐著華為在短短三年多的時間里，從推出接入服務器、高端路由器等一系列產品開始，進而形成了自己“滿足客戶需求”的解決方案。畢竟我們所看到的只是華為產品的冰山一角，下面支撐的是技術平臺、研發體系和更多與人有關的底蘊。

　　華為總裁任正非是一個敢于自我否定，并把自我否定作為一種領導者關鍵氣質的人。2001年是華為飛速發展的一年，外界稱那段時期是華為的春天。但在春天里，任正非在內部會議上提出，華為要為過冬做準備。這曾被IT企業稱為行業的盛世危言。也正是在他的倡導下，華為人始終沒有放松學習。

　　從創業伊始，任正非就有很強的人才資源意識。華為是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，很早就提出：人才是第一資源、是企業最重要的資本，人力資本優先于財務資本增長。而很多企業當時乃至現在還停留在人力成本控制的概念上。在人才使用上，任正非特別注重員工內在素質與潛能的培育與開發。從1996年開始，華為憑借高薪積聚了大量來自著名高校的畢業生，一年招聘進幾百、上千名大學生，甚至一次性招聘5000人。為確保企業形成良好的學習性組織，任正非最早在企業內部建立起適合企業務需求與人才成長特點的分層分類的人力資源開發、培訓體系，如在各業務系統分別建立管理者培訓中心、營銷培訓中心、研發培訓中心、客戶培訓中心等。中國本土企業中，任正非引領的華為，是為數有限的在人力資源培訓開發方面傾注大量熱情和資金的公司。

　　真正的領導者注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發揮的作用，通過不斷學習和持續改進提高組織能力。為將來培養技能和人才，創造一個不斷學習的組織，正是他們的出發點。一方面，建立人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導、相互幫助和學習。另一方面，投入時間及精力為組織未來的經營培養技能。他們不會局限于達到目前的目標，而是將視野放大到未來目標所需要的能力上，并創造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。他們不斷努力提高組織內成員的能力，善于學習他人（或競爭對手）的經驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰；同時推進創新精神以求發展，激發個人好奇心和不斷學習的欲望。

　　對于“發展自己，發展他人”的優勢，我們可以這樣理解：帶領組織形成不斷改進的環境，發展自己以激勵他人，發展他人以激勵自己。這種能力包括：

　　要求他人表現

　　● 創造、尋求、期待有競爭力的工作進度，不容忍低標準/差表現；

　　● 通過給予他人更大的經營自主權和機會來增加其責任感；

　　● 處理妨礙較好表現的人事問題時，干脆果斷。

　　創造不斷改進的環境

　　● 創造高效、高成就的工作環境，以使團隊自身不斷提高標準及表現；

　　● 洞察他人的能力并激勵他們設立更高的目標；

　　● 預見及正視有關人事的復雜決定，果斷且公正地處理人際關系和經營效果。

　　成為領袖的第二個因素：長期發展的使命感

　　正如吉姆-柯林斯所寫的那樣：老沃森的性格，有時小器而無情。有一次，他把一位主管關在荒涼陰雨的度假中心一整個星期，只為了讓他明白“你并非無法取代”。閱讀他的傳記，我不只一次地納悶：“他們為什么愿意為這個暴君做事？” 但是，他們不僅愿意為老沃森做事，還深愛著他，因為他對于公司與公司員工的“企圖心”，遠比對于自己還來得大。這種超越自我的企圖心，力量之大，竟然可以驅使他的兒子獻出人生的精華歲月接棒當家，而且在60年后，驅使郭士納從優秀CEO轉變成偉大CEO。領袖們的雄心壯志并不是建立在個人成就感的基礎上的。他們對企業長期發展的使命感往往更能激發員工和社會的投入，這種使命感也是成為領導力的起點。

　　更多的案例告訴我們，中國的大部分企業領導者缺少的不是熱情、能力，而是境界、使命感。我們必須列舉到某些企業領導者的失敗個案。以中國紅極一時的“春都”火腿腸為例，高鳳來如果在春都危機初起之時急流勇退，對春都乃至整個社會，都是功德無量的事情，至少他不至于那么匆忙地離開這片土地。遺憾的是，他不會輕易放棄靠打拼才換來的利益。

　　在中國特定的歷史情形下，出現了許多重蹈覆轍的案例。可以這樣說，很多企業領導者在創業初期展現出了自己企業家的創業熱情和能力，而當他們略向成功之路邁進一些后，就不由自主地向公關專家、行政專家、政治家的角色轉型；他們在整體上還沒有形成擺脫世俗文化的能力；由于處于資本積累階段，利益和前途還始終是多數人的首要或者惟一目標，從步鑫生、年廣九、王遂洲到吳炳新、高鳳來、顧雛軍、趙新先，等等，幾乎都沿襲了相同的思想路線和思維模式。由于不自覺地強調個人榮譽和個人成就感，企業沒有進一步發展，反而走向了衰竭。

　　很顯然，立足企業長期發展，是成為英雄領袖的起點。在做“領先之道”的研究中，我們針對這個問題做了調查，發現英雄領袖立足企業長期發展的方式：

　　將個體吸引至共同目標

　　● 鼓勵積極參與及提出建議，幫助人們擴大視野及認識自身職位的重要性；

　　● 在不同技能、態度、類型的人之間，建立高度信任和有效的協作精神；

　　● 使員工感受自身價值，幫助他們將個人目標和成就與組織目標和成就相聯系。

　　將人與經營緊密相連

　　● 創造對未來遠景的熱情以及興奮感，使人們渴望成為其中一員；

　　● 視人們的文化差異為財富，充分利用這些差異，以使公司取得最優成果；

　　● 激發個人及團隊高度的自我尊重，提高其自豪感及對經營成功的認同。

　　在吉姆-柯林斯的評價里，小沃森就是這樣一個鮮明的旗幟。為了讓一家偉大的企業更加偉大，小沃森運用“宏觀大膽的目標”（BHAG）來為企業打預防針，避免自滿后遺癥。這種目標有如揭橥長跑的終點、攀登的巔峰，提供了刺激企業進步的機制。當其他企業第二代顯得后繼無力時，小沃森卻勇于帶領企業挑戰新高峰：今天我們只征服了北美洲最高峰，未來要征服的圣母峰在哪里？ 當時的IBM在計算機上處于落后地位，但是他以發展IBM360系列計算機作為大目標，幫助IBM搶得進入數字經濟的領先位置，維持了許多年的優勢。郭士納的貢獻，是把官僚的文化轉變成“紀律的文化”。在有紀律的文化里，員工在責任與價值觀的架構之下，享有充分自由。郭士納把核心價值（必須維持不變）與經營實務（必須因應環境而變）區分開來，強調：企業如果失去核心價值，就等于失去靈魂；經營的手法如果始終不變，就會被世界淘汰。他推翻了狹隘的傳統與愚蠢的規定，同時又重新活化IB M的核心價值與追求卓越的熱情。

　　領袖的使命感里滲透更多的是理性和文化，涵蓋了精神境界、商業品質和價值取向。在權力、利益與企業長期發展的使命感面前，大部分領導者更看重前者，而領袖們則在創業伊始就以后者為起點。當一個企業領導者立志使自己的企業長期發展和實現企業對民族/社會的使命時，他無論如何不會用事業的代價來圖眼前局部利益。而這樣的長期使命奠定了成為領袖的根本特質。