要想在更高的價格水平上贏得銷售勝利，就必須制定一套管理定價和產品價值的戰略.

　　一家企業應該給其產品或服務定多高的價格？許多企業對于這個問題都不知如何回答，于是，將決定權拱手讓給客戶和競爭對手。他們根據自己的需要列出一串定價，然后根據客戶提出的支付意愿，來調整最終的交易價格。只有少數企業會質疑，為什么某些客戶只愿意在低于某個價格的時候購買，并思考如何改變這種支付意愿。結果是，只有極個別的企業能夠積極主動地定價從而不斷提高利潤、發展業務。

　　戰術性定價和戰略性定價的區別在于，后者能夠根據市場條件的變化作出相應的、積極主動的管理調整，同時也需要能夠管理客戶的預期，促使他們對所獲得的價值進行支付。

　　什么是戰略定價？

　　戰略定價是通過一系列互相協調的行為達到一個共同的目標：有利可圖的定價。當企業決定改變定價方法的時候，往往都是因為客戶拒絕接受既定價格。有時這種訴求是合理的，但在更多情況下，問題并非在于價格本身，而在于價格戰略中的其他組成部分。如果新客戶對于該產品之所以區別于其他產品、如何帶來附加值認識不清，就會形成價格虛高的觀點。這種情況下，企業正確的反應并非降價，而是應該教育消費者，幫助他們真正認識該產品，對相對高的價格給出合理的解釋。一個企業的定價遭到客戶拒絕的原因林林總總。價格往往并非惟一原因，甚至根本不是問題的原因。在大部分情況下，價格遭拒是定價戰略其他元素出錯后的癥狀和信號，企業必須洞悉價格遭拒的癥狀以確診定價戰略中出現的差池。如果無法診斷出定價問題的真正來源，只是關注于解決表面問題（比如降價），長期來說，對產品和企業的盈利能力是一種損害。

　　一套有效的定價戰略能夠將價格與價值相匹配。定價戰略由多個層次組成，這些層次是定價的支撐點，它們可以實現利潤最大化。這些層次的組合形成了戰略定價金字塔。基于價值來看，價值創造相當于金字塔的奠基石。對于產品和服務如何為客戶創造價值的深入理解，是形成和發展定價結構的重要信息來源。一旦價格結構被確定，市場營銷就能研發出信息與工具，并與消費者溝通價值信息。確定價格之前的最后一步，是確保企業內部的定價過程能經受住來勢洶洶的客戶和競爭者的考驗，保持始終如一。

　　價值創造

　　估算一個產品創造的價值需要首先深入了解客戶的需求，將產品的各種特性轉化為客戶能夠獲得的利益，進而轉換為價值估算。在商務市場上，價值估算主要關注產品或服務對消費者的成本、收益產生的經濟影響。

　　以英特爾公司“奔騰”芯片為例。該產品的特性在于將一個內置的數學協處理器安裝該裝置后，電腦生產商不需再在主板上安裝其他芯片。這個特征曾一度使英特爾公司獲得高額的溢價。然而，AMD很快研發出可與奔騰技術媲美的產品，消除了英特爾的定價優勢。不過，英特爾管理層的研究表明，終端客戶更傾向于購買安裝有英特爾芯片的電腦，而且愿意為一臺安裝有英特爾芯片的電腦支付更多。英特爾理解了其品牌對電腦制造商而言的價值后，開展了“內置英特爾芯片”（Intel Inside）的廣告戰以構建芯片的超額價格附加值。

　　對于那些服務于以價格為導向的用戶的電腦生產商來說，他們的客戶只需要基本的產品功能，不同的品牌沒有區別。英特爾的方案是創建一個“競爭者”品牌——卡里倫（Celeron）。卡里倫其實就是一個將數學協處理器關閉后的奔騰芯片，但其定價低于奔騰。

　　英特爾的實例證明，理解產品對于不同客戶的不同價值至關重要，但是，最終的目標應當是首先按照不同價值來設計不同產品定價。企業往往設計產品以滿足客戶的需要，但是許多客戶愿意放棄這些需要來換取更低的價格。困難就在于理解客戶的“需要”，理解什么樣的定價能夠反映為不同客戶創造的、有意義的價值。所以，企業與其設計單純滿足客戶需要的產品，不如設計有意義的、客戶愿意付錢購買的價值。

　　為客戶定價，而非為產品定價

　　理解了如何為不同細分客戶創造價值，下一步應該是制定一個將價格與價值掛鉤的價格結構。這個價格結構應該具有將供給成本最小化的能力。定價經理們最常犯的錯誤是，以為他們的目標是為產品定價而非為細分客戶群定價。相同的產品能因為客戶不同而產生不同的價值，為產品制定單一價格會導致至少一個客戶群獲得錯誤的價格。如果依照高價值客戶而定高價，則要承受對低價值用戶來說定價過高而損失利潤的風險；相反，如果依照低價值用戶而定低價，則丟失了原本可以從高價值客戶處獲得的許多利潤。

　　制定價格結構有兩種技巧：價格計量單位和區隔。價格計量單位其實就是價格被應用于產品或服務上時所使用的單位。理發師對男性客戶的收費單位是理發次數，對女性客戶的收費則往往在理發次數的計價基礎上加上長度單位補充計價系統，頭發較長的客戶需要支付較高的價格。

　　這個例子揭示了價格計量單位是將價格與服務成本相掛鉤，而非與價值相掛鉤。

　　戰略定價要求采用能夠體現不同客戶細分獲得的不同價值、同時又能夠對于不同細分客戶之間的成本差異進行補償的價格結構。舉例來說，快遞公司在他們的“每單位”的價格計量單位后，還會有一個“送貨時間”的價格計量單位，從而促使那些注重快速投遞的客戶為這項服務支付更多金額。

　　區隔是創造價格結構的另外一種方法，它將價格與價值、服務成本掛鉤。電影院有兩種做法：給兒童和老人折扣票價，降低白天場的價格。相同的產品對不同的客戶群以及在不同的時段創造的價值不同，電影院這樣的定價方法使其能盡可能多地獲得銷售收入。通過使用價格區隔，企業能夠更精確地將定價與客戶獲得的價值相匹配，從而增加利潤。

　　價格與價值溝通

　　定價戰略的下一步要求基于客戶的不同價值與之分別進行價值溝通。不恰當的價值溝通會導致更高的價格敏感度和更激烈的價格談判。客戶可能沒有察覺到產品的新特性、不知道如何使用該產品或不了解產品的某特定功能可以滿足他們的需求。因此，營銷人員有義務通過有效的價值溝通來解決上述問題。

　　在新技術應用領域，這一點尤其明顯。IPod的誕生使消費者能夠通過全新的方式購買和享用音樂。但是有些消費者認為，299美元的價格實在太高了，因為他們不知道IPod允許使用者把整張CD都上傳到存儲器上，而且允許他們購買在電臺上聽到的單首歌曲，而不需要購買整張CD。蘋果公司針對文化潮流的領導者們發布廣告，以最流行的歌曲和有創意的圖像來讓大眾認識到，IPod既是有用的更是時尚的。蘋果隨后又花重金啟動了一項公關項目，在相對不了解的消費者面前，建立起新技術的權威形象。這個溝通戰略大獲成功，在IPod以遠遠高于傳統播放器的價格被推出后的三年半內，超過1000萬臺的IPod被搶購一空。

　　綜上所述，基于對不同客戶的價值與客戶進行有效的價格溝通，在匹配客戶所獲價值與他們的支付意愿中至關重要。

　　有效的價值溝通要求企業向其銷售人員提供合適的工具。這些工具和信息取決于，企業生產的產品或服務的價值的實質，究竟是更趨經濟化還是更趨心理化。營銷人員面臨的挑戰在于決定哪些方法是最合適的，并開發出能幫助客戶理解產品價值的信息和工具。

　　別破壞你的定價

　　定價牽涉到管理技巧，如何掌控客戶與員工的預期以激勵他們做出更多增加企業利潤的行為。這些預期取決于企業是否能夠在進攻性很強的客戶面前，仍然堅定不移地執行既定定價戰略。如果企業的政策明確規定不放棄任何一個交易機會，等于在向客戶宣布，在價格談判中進攻性越強越好。

　　吉列公司在上個世紀90年代末期面臨的問題就是明證。吉列的高層迫于股價壓力，需要保證每個季度都有收入增長。管理層緊盯銷售團隊，以保證公司每季度能完成收入指標。如果銷售預告顯示出季末的一個月將出現下跌，管理層就提供一次性打折，吸引客戶在季末之前大批訂貨。這個不成文的季末打折規定在經銷商和銷售人員身上都產生了重大影響。經銷商很快學會了不在每個季度的前半期購買而期待著每次必定出現的季末折扣。銷售人員學會了在前半季不需要努力工作，因為他們的付出不會有回報。缺乏定價約束最終懲罰了管理層，1999年到2001年間，該公司股票跌幅超過50%。有效的定價政策的關鍵在于，向客戶表明，企業制定的價格會始終如一，但這也不意味著企業的銷售團隊在談判時毫無靈活性可言。銷售團隊應當把傳統的“產品不變，價格可變”制度換成“產品可變，定價不變”的制度。

　　即使企業制定了定價戰略，如果實施不當，仍會面臨和吉列公司一樣危機的風險。定價戰略的有效實施需改變銷售環節中每一個角色扮演者的預期和行為。客戶要了解企業對所有客戶都是公平一致的，也要知道濫用客戶權利也不可能獲得折扣；銷售人員必須知道，如果他們帶來的銷售額提高了企業利潤水平，將受到相應獎勵，而不能以價格為手段一味地追求增加銷售量；財務部門要學會不僅僅關注成本作為價格的決定因素，從而更好地理解定價、成本和市場反應之間的權衡取舍。

　　定價的目標只有一個——實現利潤最大化，而問題在于企業的每個人都有對于如何定價來實現這個目標的不同理解。對于定價經理來說，關鍵的問題是，“誰是對的”以及“在尚未達成共識的情況下，如何獲得別人對我定價的支持”。企業將定價視為挑戰的原因之一，是他們缺乏系統性的過程來將各種不同的元素（比如客戶價值、成本、競爭者價格和廣義的戰略目標）結合起來，形成正確的定價。我們需要的，是一個能夠把所有相關數據都結合起來，同時又為管理層針對定價后客戶反應作決策留有充分空間的決策模型。

　　中國企業定價“新兵法”

　　中國企業正在向發展過程中一個嶄新的階段邁進。過去，中國企業面對的是較差的基礎設施條件、素質較低的勞動力群體，以及幾乎不存在的客戶信譽。這些情況意味著，除了在價格上相互競爭，沒有別的路可以走。如今，許多中國企業在這些方面都擁有了競爭優勢，這些企業開始向市場的高端進發。不過，要想在更高的價格水平上贏得銷售勝利，意味著必須制定一套管理定價和產品價值的戰略。

　　中國企業一方面不能忽視成本問題，另一方面需要學會不僅僅銷售低成本產品，而是“高價值”產品。中國制造商應當看一看自己的中產階級，他們需要的不僅是廉價產品。這個群體仍然希望獲得盡可能好的價格，但他們也需要、同時也愿意付出溢價來購買高質量的產品。關鍵是要理解大多數客戶都在尋找“高價值”的商品，而價格只是“高價值”的一個方面。中國企業在一個新時代要想增強盈利能力，就要去了解客戶尋找的非價格上的好處，并設計相應的業務。

　　制定有效的戰略定價，中國企業還需要糾正市場份額決定盈利能力的錯誤觀念。許多企業因為這種觀念被卷入無休無止的價格戰直至現金流干涸。事實上，不是更高的市場份額，而是更高的利潤率保證了產品開發、市場營銷和資本投資所需費用，從而促使企業成長壯大。企業想要成長，就不應該依賴價格手段，除非價格手段在可變成本上可以起到節約作用，且節約出來的成本大于贏得銷售勝利需要的價格優勢。這樣的特例在中國企業與歐美競爭者爭奪市場的時候的確存在，但在中國企業與國內企業的競爭中則不應出現。

　　通過實施戰略定價，中國企業獲得的不僅僅是利潤最大化，還由于能夠更直接地對市場上不同客戶群的需要作出更直接的反應，從而增加銷售量。不過，這要求更有創造性的定價，而不僅僅是保證抵銷成本加上一定的利潤率。在中國市場的成功定價包括制定程序和結構，以及與客戶進行價值溝通以使他們接受基于他們能夠獲得的價值的定價。