2009年6月1日起，家樂福中國進行了自14年前進入中國后的首次大規模的跨區域高層調整，此次所涉及的是家樂福最核心的部門。

　　前華東區總經理康柏德擔任臺灣地區執行董事；

　　前華南區總經理貝多拉將擔任華東區總經理；

　　前任發展總監莫帕將成為家樂福中國的財務總監；

　　原臺灣區總裁接任管理印度區等。

　　最值得關注的是家樂福中國的前任財務總監董仕帆將被提拔為家樂福中國區一直業績欠佳的華南區總經理。此番人事調整，在業內人士看來，是家樂福加注中國市場的強大信號。

　　家樂福于今年4月中旬發布的報告稱，受西班牙等歐洲市場疲軟影響，該公司蒙受了六年來首次季度虧損。雖然在華業績也出現了下滑，且大陸市場銷售收入占全球收入不足5%，但銷售增長幅度卻遠遠高于全球市場。

　　家樂福在中國的十多年間，“變”始終是他的主旋律，無論是業務模式還是財務管控都經歷了蛻變的過程，也正是在這個“隨需應變” 的本土化過程中家樂福漸入佳境。

　　1995年家樂福進入中國，開啟了中國大賣場模式之先河。歷經14年的發展，截至2008年底家樂福中國有38家公司，135家門店，2.5萬個供應商，30萬個商品單品，338億元銷售額，5億元凈利潤，每天100萬的顧客量，12億元稅款，135個相關國地稅管理局管理家樂福的業務。

　　在家樂福工作五年，歷經變革的中國區財經委員會委員，財務部稅務和人事的負責人吳東明為本刊獨家解讀了家樂福的風云變幻。

　　成功的“變”

　　除了人事震蕩外，“直供”成為家樂福今年以來最引人注目的“變”。2009年5月家樂福集團副總裁、中國區總裁兼首席執行官羅國偉宣布將加大農超直供的力度，從明年起，家樂福賣場50%的生鮮貨品將由農民直供。而目前家樂福生鮮賣場的農民直供率在10%左右。

　　從10%到50%，市場的普遍觀點是，危機下家樂福藉此減少采購環節，實現利潤最大化。據計算，通過直供，可以節省10%~20%的費用，而且直接從農業合作社那里采購農產品（12.01，-0.02，-0.17%），農民還能享受到政府給予農業合作社的各項優惠，相當于純收入提高了10%.

　　“對于農民的受益是顯而易見的，但對家樂福來說卻未必。農民不同于規模供應商，他們沒有對接系統，財務人員需要幫助農民從開具發票、設立銀行賬戶等各個方面進行輔導、對接。直供在一定程度上加大了相應的時間和人力成本。這樣計算下來未必省錢。”吳東明一舉否認了外界的猜測。

　　“盡管目前看或許得不償失，但這的確是一個趨勢。”據悉，家樂福集團在法國等許多歐洲國家，普遍都是采取直供方式。雖然中國幅員遼闊，地域廣大，采取直供要困難得多，但在“三聚氰胺門”之后，食品安全問題令商家加倍警惕，直供可以系統地解決貨源安全問題。同時從“產地”到門店，減少了“收購商”、“批發商”等中間環節，最大程度縮短了產品物流時間，降低了損耗，提升了生鮮果品的新鮮度。‘一騎紅塵妃子笑，無人知是荔枝來’的名句成了超市直供的真實寫照。“吳東明笑言。

　　“零售連鎖公司的追求就是無止境的提高服務質量，家樂福必須為應對這種需求而做出改變。”

　　吳東明喜歡用“螺旋式上升”來形容家樂福在中國14年的變化軌跡。其間歷經了“照搬、照抄和自創”三個階段。

　　照搬階段。和所有的外企一樣，先是照搬總部的發展和經營模式，實行中央集權管理。結果是造成了水土不服，過于呆板而不能充分發揮地方的積極性。

　　照抄階段。模仿國內本土企業，實行當地經理負責制，權限放開，卻又因此造成了自由過度，難于控制的局面。

　　自創階段。2006年以前，家樂福中國分七個區域進行管理，羅國偉出任家樂福中國區首席執行官后，對家樂福中國區進行了大刀闊斧的改革，逐步回收門店權力，加強區域市場的統一管理。在區域管理之上，家樂福中國區又設立了東、南、西、北四個地區管理總部。“由此便形成了家樂福頗具特色的條線和四大區結合的網狀管理模式。現在已經成為行業內許多公司模仿的典范。”

　　“家樂福的核心競爭力就是‘變’，成功的變。”吳東明精辟地總結道。

　　有人曾總結家樂福成功的六大因素：選址的科學化，強大的商品管理機構，強大的電腦支持功能，簡潔的組織結構、經營理念及高效的現場管理，完整的企業文化和強烈的防損意識。其中最為業界樂道的科學化選址規則也是一系列“變”的結果。

　　“店面一定開在十字路口；3~5公里商圈半徑，在中國一般標準是公共汽車8公里車程，不超過20分鐘的心理承受力。”

　　據吳東明介紹，家樂福開一家門店一般需要經過四層篩選。第一，營運層面的選址；第二，各種數據采集；第三，中國項目委員會審核；第四，法國總部團隊審核。“目前，一個完整項目從確定到開業一般需要三年的時間。”

　　而金融危機下，當確實有一些小超市希望被收購時，家樂福選擇了收購策略。“收購的速度要快一些，只需半年。這其中財務的作用就非常大。很多收購看似很便宜，但是經過財務考量之后只能選擇放棄。”

　　除了選址標準和開店形式的變化外，目前家樂福在組織架構上也做了相應的調整。家樂福針對選址而設立相關部門。原中國區調研部總監杜立偉將出任開店選址的核心發展部門總監職務。

　　不可否認的是，家樂福近年來也面臨著國內外同行快速發展的巨大壓力。6月29日，本土零售巨頭聯華4.92億元收購華聯，進一步壯大了實力。經歷了十多年的突飛猛進，家樂福的發展速度正在放緩。根據中國連鎖經營協會發布的2008年中國快速消費品連鎖零售百強顯示，2008年沃爾瑪的銷售增長達到30.6%，而家樂福僅為14.1%（見表1）。

　　為開拓新市場，在中國習慣于在大都市發展的家樂福現在也已進軍二三線城市。6月，家樂福位于四川南充的第一家門店正式運營。

　　因應形勢不斷變化的家樂福選址開店策略獲得了成功，據吳東明介紹，目前新開門店中有85%~90%可以達到或超過三年預算。

　　游刃于理性與感性之間

　　“我加入時正值家樂福發展的第二階段。與公司的發展一樣，財務稅務管理也歷經磨難，現在業已形成了一套獨特的管理模式。”據吳東明介紹，家樂福的財務系統共分13個部門，包括財務人事部、營運控制部、會計報告部、稅務部、后臺管理部、內部控制部、資金部、金融服務部、薪資部、發展部、法律部、調研部和電腦部。13個部門加之東區、南區、中西區和北區四個大區，形成了縱橫的管理模式。

　　這個龐雜體系中的營運控制部是家樂福在部門的設置上頗具創新的地方。這個部門的員工一般具有30%的財務經驗，70%的營運經驗，是連接財務部門和業務部門的中轉部門。而吳東明本人則是財務人事部和稅務部的負責人。采訪過程中，吳東明一直強調他很享受現在的工作，偏技術的稅務管理和偏感情的人事招聘和培訓工作恰好形成互補，這讓他樂在其中。

　　“我每次面試的時候都會問一個問題：你是不是真的喜歡財務工作？這是不是你的興趣所在？我不希望他們因為家樂福而加入家樂福。每一次面試就像一個談判，我很喜歡并享受面試的過程。”吳東明表示自己平時的工作狀態很快樂，偶爾思考問題時不自覺的嚴肅表情會讓員工感覺特別不自然。

　　每年校園招聘季節是吳東明最忙碌的時候。他最得意的一件事就是開創了家樂福的人才理念，引進了新的思維。之前家樂福的人才理念是內部培訓，然后送往全國各地。但是員工往往不愿意來回遷徙。由此吳東明開啟了家樂福的校園招聘之先河。“校園招聘有很多好處，首先可以突破地域的概念，其次大學生很有沖勁、很有創意，潛力很大。”

　　此外，吳東明用人也頗為大膽。他曾任命一個新招聘的大學生到合肥做財務經理，領導10個人并管理三個店。當時幾乎所有的人都對此提出了疑義，“但是她確實很優秀，雖然沒有任何經驗。”吳堅持自己的意見，并且說服了公司把這次作為一個實驗案例。“我當時對她的要求就是，中區一共有15個排名，只要不在最后1/3的行列，你就算成功了。最后她果然表現的很好。”

　　“人事工作吸引我的一個地方就是可以融入很多感情因素。”吳東明面試時從來不一板一眼地問問題，而是海闊天空的聊天，讓應聘者完全放開，把最真實的狀態表現出來。

　　和不拘一格的選才制度一樣，家樂福的培訓體系也深得業界推崇。“比如財務13個部門之間可以任意輪崗以適應財務的飛速變化，讓合適的人做合適的事。我們在業界常被稱為‘黃埔軍校’”。北京華聯相關負責人曾經公開表示家樂福的員工營運能力很強。

　　與人事相比，稅務工作則顯得枯燥乏味且原則性十足。但吳東明同樣很“享受”這項工作。

　　“稅務是我的老本行”。有著近20年稅務經驗的吳東明認為，稅務其實是一個內外兼修的工作，伴隨著財務也要緊跟運營。“很多時候，稅務甚至還要趕在運營之前，這就很具挑戰性，同時還引人思考。”20年來，中國稅法一直在改革完善，尤其是頒布了新稅法之后，稅務的地位更是上升了一步。但仍然有新的問題需要不斷地解決。其實農民直供也面臨著農產品流通方面的稅收問題，農貿市場和批發市場是核定稅，甚至免稅，而超市是賣得越多繳稅也越多，嚴重制約了超市與農戶對接的積極性。“

　　2007年，國稅總局對中國移動、中國石化、中國銀行、國家電力以及家樂福進行全國范圍的稅務稽查，家樂福是這個名單中惟一的外企。雖然吳東明謙虛的表示此次參與是邊合作邊學，但是家樂福稅務全部電子化，不見一頁紙質的文檔，還是讓業內震撼了一把。

　　享受挑戰

　　很難想像眼前這個文質彬彬的人當年曾是大學的樂隊主唱。四歲開始學小提琴，現在去KTV偶爾吼一嗓子還能獲得滿堂彩的吳東明是上海財經大學第一屆稅務專業的學生，在當時的時代背景下，畢業之后便“毫無選擇”的被分配到稅務機關。作了五年公務員后，1996年自稱喜歡“趕時髦”的他讀了MBA.這段求學經歷改變了他后來的人生軌跡。2001年吳東明加入上海黃浦區第一家股份制企業——新世界股份有限公司擔任財務和投資發展總監。“這三年對我而言是非常重要的三年，改變了我很多思維方式，開始關注創新。”

　　2004年新世界開始進入消化和鑄造內控的穩定發展時期，吳東明選擇了離開，“因為我骨子里是一個喜歡不斷挑戰的人。”家樂福給了他不斷挑戰新事物的空間。

　　家樂福中國區的最高管理層由六個法國人、一個西班牙人、一個阿根廷人和一個臺灣人組成，法語、英語、西班牙語、中文交錯其間。但這位號稱從未離開上海超過20天的地道上海人卻表示沒有溝通的困難，“公司通用的是英文，幾乎所有的高層到中國后都是先從熟悉基層做起，國際化的思維方式加上對中國國情的理解是家樂福的成功之道。而溝通的秘訣就是——簡單，簡單直接地表達自己的想法。”吳東明舉重若輕。