在發展過程中不通過謹慎控制投資與開銷，而且不努力開發不同戰略的公司將遭遇生存危機。相反，通過為其隱性知識員工提供信息技術與商業智能，從而提高員工能力的公司將取得突破。

　　對于管理團隊來說，確定戰略方向是其主要工作職責，管理層必須回答這樣的問題：“我們的發展方向是什么？”公司其他部門的工作任務就是幫助確定實施戰略的最佳方法。公司的管理人員與員工必須幫助管理層找到“我們如何實現目標？”的答案。

　　在公司長期生存發展過程中，上述兩個問題哪一個更加重要呢？據我所了解，輿論普遍認為第一個問題要遠比第二個問題更加重要。多數人都認為多么良好的組織程序與組織效力都永遠不可能克服錯誤的戰略所帶來的負面效應。因此，管理層（通常是在顧問的幫助之下）所制定的戰略對于企業生存來說是至關重要的。

　　“簡單化”風暴來襲西歐、美國以及加拿大等經濟發達國家中的企業戰略僅僅關心如何進行精明的投資以及如何對產品與服務加以細化區分，從而獲得競爭優勢。判定將資金投向何方與如何利用成本投入獲得經濟回報成為了周而復始的挑戰。然而，事實上當今的管理層需要面對更加困難的挑戰是競爭對手正在以怎樣的速度對行業創新者特有的產品與服務進行迅速地評估，甚至于復制，并且競爭對手隨后還會對這些產品與服務進行升級，變成自己的產品與服務。由于將風險過度簡單化，西歐、美國以及加拿大等經濟發達國家中的企業管理層將不得不面對一場足以摧跨一切的風暴。

　　這場風暴所涉及的是公司在以何種比例進行投資以及公司是如何組織管理他們的人力資源與技術的。有些公司在上述兩方面出現了“撞墻”問題。有證據顯示，許多公司將其資金向下投入本公司內的業務。近期《紐約時報》的一篇編者按指出，盡管在歷史上美國企業曾經囤積了大量的現金，但是他們所得到的僅是支付更高的年息，并且他們正在用這些資金買斷其公司的所有股份，“這方面的投資不斷創下紀錄。”該編者按參照標準普爾2005年的估測，標準普爾主要指數中的500家公司在2005年的年息支出與股份購回開銷超出了2004年的記錄。短淺的目光可能會危及公司成為或繼續充當全球競爭對手的長期目標。

　　在選擇高回報率的投資項目與確定維持競爭力的不同策略方面變得越來越困難了。幸存下來的競爭者必須取得突破。為了保持必要的投資勢頭并進一步對投資加以區分，公司的管理人員與員工必須要利用商業智能。對于股東來說，員工技術與信息之類的無形資產能比設備等有形資產帶來更大的經濟回報。

　　交互的價值

　　麥肯錫最近的一份研究報告對于觀察經濟發達的八國集團內部的工作分配情況有一定的啟發性。例如美國有80%的非農業工作崗位為“交互工作崗位”（如接單、時間安排、計劃編制、交流意見、決策等）。其他20%的非農業工作者從事著20世紀工業革命起就開始流行的各種生產工作。他們利用各種原材料生產制造各種產品。美國勞動力結構的變化反應了許多工作外包給了工資水平較低的發展中國家，例如中國與印度，這種外包趨勢還將進一步發展。因此，了解交互工作十分重要。

　　交互工作令人驚奇的地方是，公司雇用較少的人員從事相對簡單、勞動報酬較低的工作（如執行日常交易），同時雇用較多的人員從事相對復雜、勞動報酬較高的工作（如進行決策判斷）。那些相對簡單的工作，如書記職位，日常主要從事的重復性工作，可以進行自動化處理或通過自助服務轉交給客戶（如銀行的自動提款機），或轉包給工資水平較低的發展中國家。相反，那些較為復雜的被經濟學家稱為“隱性知識”的工作要求具有較高水平的判斷以及具有識別不明確性的能力，這種判斷力或識別力都需要較為豐富的經驗與知識。

　　通過對公司組織結構圖中新興職位的考察可以證明這種向隱性知識工作方向的轉變。隨著監管人員的減少，企業流程再造（BPR）運動終將帶來“管理層次的減少”，但是監管人員已經被長期項目團隊、流程協調人員與分析師所取代。女演員Judy Garland在電影《綠野仙蹤》中扮演了Dorothy，影片中她對自己的小狗Toto說的一句話很好地反應了當前的狀況：我們已經離開了那個熟悉的地方。這種朝向工作崗位的轉變要求復雜的相互作用，這種轉變對于公司如何競爭，以及如何保持其競爭優勢有著深刻的意義。

　　然而，有些公司不能迅速地將其復雜工作轉化為更加復雜的隱性知識工作。這樣就減緩了公司生產力的提升速度、客戶服務水平的提升速度與贏得新客戶的速度。

　　將公司資產向下投資本公司內業務的管理團隊與那些沒能認識到知識型員工的重要性的管理團隊頭腦過于僵化。我相信績效管理（PM）可以拯救這些公司。

　　績效管理：

　　整合獨立執行的管理方法績效管理是多種獨立執行的管理方法（如客戶關系管理、六西格瑪、平衡記分卡、作業管理等）的集合。但是整合的績效管理方法由三條重要的通用主線連接到一起：

　　* 預測分析-由于預測精確性的提高，未來的不確定性在不斷降低。這就使得人們越來越信任那些決策與保證決策得以貫徹的更加可靠的承諾。例如，在供應鏈管理中，較好地預測需求可能會使供應商能夠降低庫存量并獲得較高的產量。

　　* 影響分析-由于企業變得愈發復雜，自然存在于企業人際動力學內部的內部沖突與緊張關系變得更加嚴重。決策者知道在客戶服務水平、資源要求、質量水平與利潤內通常存在著各種交易。他們知道公司制定的某些決定可能會對他們自身有利，但可能會為企業中的其他人帶來不利影響；然而，他們不知道誰將受到影響或者影響的嚴重性有多大。例如，當銷售活動需要臨時建立內部產品清單時，在市場部門與運營部門間可能需要進行較好的協調。

　　* 準備行動交流-因為支持績效管理方法的技術可以組成網，進行知識交互的員工可以立刻對意外結果做出反應。員工可以通過電子郵件與合作者進行交流，從而無需等待上級領導的監督指示。例如，如果一個工作組沒能完成其平衡記分卡中的關鍵績效指標（KPI），那么其他工作組的成員可以了解到是什么原因造成的問題，從而可以發送電子郵件幫助處理問題。

　　績效管理系統軟件供應商的技術在某種程度上對這三種通用主線都提供了支持。先進的軟件提供了有力的統計預測，假定情節分析（提供因果模型來描述非財政因素是如何影響財政結果的），帶有警告信息的績效測量面板與技術植入的通信。

　　在發展過程中“撞墻”的公司（不通過謹慎控制投資與開銷而且不努力開發不同戰略的公司）將遭遇生存危機。相反，通過為其隱性知識員工提供信息技術與商業智能，從而提高員工能力的公司將取得突破，并為股東帶來財富增長的希望，而不是給股東造成損失。