績效管理不能被簡單、狹義地定義為“更好的戰略、預算、規劃與財務”，績效管理有時還需要平衡各種發生沖突的價值關系。

　　價值是一個意義最為復雜模糊的詞。在客戶看來，價值就是他們在做出投入（包括時間、投資、成本等）后，所能夠得到的等于或大于投入的回報。但是股東與利益相關者們認為如果他們的投資回報小于他們在風險性相同或風險性更低的投資中所得到的回報，那么他們的投資就是失敗的。而對于企業員工來說價值又是另一碼事，價值更像是一種工作補償或對于他們工作的認可程度。

　　上述三種人都認為他們應該獲得價值，他們是競爭關系嗎，如何平衡他們的關系，是什么因素制約了平衡他們之間關系的問題都是作為企業價值管理者的CFO們應該關注的。

　　整合的績效管理

　　如果你是公司的CEO，那么答案一定是“任務與戰略”。對于CEO來說，最主要的工作就是根據環境的變化不斷地調整公司的戰略。正是因為這個原因，CEO才能獲得豐厚的報酬以及優越的工作環境。然而，戰略制定完成后，業務流程的核心任務便發生了變化，這時需要由勝任的管理人員負責各個流程的實施管理工作。

　　而客戶或許會說“客戶滿意度”是最為重要的。客戶滿意度包括以下四個方面：

　　1. 客戶保持，大家都公認保住當前的客戶要遠比開發新客戶更加困難。

　　2. 競爭優勢的來源，通過將商品產品的差異轉向附加值服務的差異獲得競爭優勢。

　　3. 客戶細化，關注各個客戶的特殊需求而不是單純關注總體的銷售量。

　　4. 互聯網將權利由供應商手中轉移到了客戶與買主的手中。

　　很容易就可以總結出客戶的關注點是至關重要的。

　　面向客戶的前臺系統包括客戶智能（CI）與客戶關系管理（CRM）系統。同時，銷售與工作訂單管理系統也在這里。后臺系統中包括客戶需求或工作訂單完成，流程規劃與實施，即ERP與六西格瑪范疇的內容。自流程規劃與執行中引出的是產品、服務或任務用以滿足客戶的需求。當客戶收入超出包括資本成本在內的公司開銷時，利潤（與自由現金流）最終進入圖中右下角的標有股東的橢圓中。

　　滿足客戶需要被輸入了左上角的高級管理中標有“任務與戰略”的橢圓中。當管理團隊調整公司戰略的時候，他們可能會放棄一些關鍵的績效指標（KPIs）。管理團隊可以添加新的KPIs或調整不同員工團隊的KPI.由于可以從積分卡上得到反饋意見，所有員工都可以通過認真分析因果關系，重新獲得正確的行動指令。

　　績效管理：價值平衡工具

　　實際上，在“績效管理”這個名詞產生之前，各個企業早已經開始進行績效管理了。可以說自企業創立伊始，各個企業就通過提供產品或服務以及完成銷售訂單任務來對企業績效進行管理（或試圖進行管理）。如果你愿意，可以把企業想像成一臺剛剛發動起來、各個部件缺乏磨合的汽車。這種不穩定的運營狀態會帶來不穩定的車輪、搖擺的方向盤、發動機活塞的低效調速性、曲柄軸箱中濃稠的動力轉向油以及污濁的機油。汽車各個部件的不穩定性以及各部件間的巨大摩擦力極大的消耗了汽車的能量，因此浪費了大量的燃料。就企業內部而言，不穩定性以及摩擦力所帶來的能源損耗就好比企業中浪費掉的開銷，浪費的越多股東投入所會產生的收益越低，甚至于可能造成巨大的破壞。

　　某些時候，一輛在顧客眼中各方面都很完美的“汽車”并不一定會為生產商帶來巨大的利潤，因此股東也不會對這樣的車感到滿意。還有些時候，有的汽車可能不需要投入太多的成本，但這樣的汽車又很難滿足客戶的需要。

　　只有各個車輪都得到了很好的平衡而且車中的各個部件之間的潤滑狀態極好才是最終能創造出客戶滿意價值的好車。而獲得一部好車是需要好的績效框架的，它可以將績效管理組合中的各種方法統一起來的，并且提出更好的決策分析并制訂出更合理的決策，合理的決策可以有效地安排工作以及戰略的優先性。這樣就可以盡快地獲得戰略目標，并可以為股東創造更大的利潤。

　　作業成本法（ABC）數據在績效管理中是一個關鍵部分，該數據滲透到績效管理的各個部分，幫助平衡各種價值。ABC數據起到發現機制的作用，使得這些系統能夠更好地支持決策。例如ABC可以將客戶價值管理（如CI與CRM系統決定的那樣）與股東價值的創造有效地連接起來，這是經濟價值管理中至關重要的一環。CI/CRM與股東財富的創造之間就像一場拔河比賽，客戶獲得更多的價值就意味著股東可能會損失一定的財富。最終，公司將發現客戶價值管理是方程式中的自變量可以決定方程式中的因變量：股東財富的創造，而公司的管理團隊負責公司的董事會。績效管理為這些所有的重要管理提供了框架。

　　將ABM同有效的預測及風險管理工具結合到一起后，ABM可以利用惟一的財務計算系統對股東價值的影響進行測算，該財務計算系統可以將數量上的變化引入客戶價值。我們知道各個部分之間都存在著聯系，但是我們需要努力了解他們是如何取得這種聯系的，因此需要找到客戶與投資商的合成圖。

　　至于我的上述圖解是否最好地展現了績效管理框架，我不是很確定。各個專業學會、管理顧問以及軟件供應商都有他們自己的圖例。但萬變不離其宗，問題的關鍵是績效管理不能被簡單、狹義地定義為“更好的戰略、預算、規劃與財務”。顯然，績效管理有時還需要平衡各種發生沖突的價值關系。