企業間的并購涉及方方面面的變革，整合是一個融合過程，實施財務整合需要運用策略，剛柔并濟。

　　企業發展壯大的途徑一般有兩條：一是靠企業內部資本的積累，實現漸進式的發展;二是通過企業并購，迅速擴展資本規模，實現跳躍式發展。從某種意義而言，并購容易整合難。在并購企業所實施的戰略整合、組織與制度整合、人力資源與文化整合、財務整合等管理整合中，財務整合是企業并購行為最為核心的內容和重要環節。現就企業重組過程中并購企業的財務整合問題，談幾點看法。

　　一、財務整合的必要性

　　1、有效的財務整合是企業效率提升的基礎。企業并購，特別是投資控股式并購(即并購方和被并購方均有法人資格，被并購方成為并購方的控股子公司或全資子公司)在財務管理上企業的財務整合必須實行一體化，建立一套健全高效的財務制度體系。企業并購完成之后，新的經營發展戰略基于原有并購企業的經營情況但又有別于原有企業的戰略，財務整合是保證企業戰略有效實施的基礎，因此，新企業必須對并購各方的財務進行整合，統一財務制度體系，統一制度標準，在短時間內減少各種制度沖突，實現企業各種資源在新企業內部的高效配置。

　　2、財務整合有利于新企業獲得財務協同效應。對被并購企業進行有效控制是并購企業面臨的一個重要問題，通過對財務機構管理、人員管理、制度體系和資金使用的統一，掌握被并購企業實施控制的重要途徑。財務整合使企業內部現金流更為充裕，資金流向更具選擇性，投資機會越加豐富，企業資本實力雄厚，償債能力和借款能力不斷提高，并在稅收政策允許的情況下利用被并購企業的原有虧損合理避稅等。

　　二、財務整合的內容

　　1、會計人員及組織機構的整合。對于同在一地規模不大的多家企業的并購，可以采用財務人員統一上收的管理辦法，做到機構和人員統一;對于被并購企業在異地或規模較大的，實施財務人員派出制度，明確派出財務人員的權限與職責，理順派出人員的個人績效考核關系，從組織上保證財務整合的進行。

　　2、企業存量資產的整合。并購之前企業要完成清產核資，摸清家底。只有對存量資產進行科學地整合，才能實現合理配置，提高資產運營效率。企業資產的整合包括有形資產整合和無形資產整合。企業有形資產的整合，包括對優良資產的使用以及對不良資產的清理和處置。對不良債權、不良投資的清理和處置，是提高資產運營效率的重要補充，是并購后企業規避風險、防患于未然的重要手段。企業無形資產的整合，也是新企業不能忽視的問題，其目的是通過整合使無形資產在新企業中發揮更大的作用。

　　3、會計政策及會計核算體系的整合。為使并購后的企業獲得真實、準確的會計信息，必須統一企業的會計政策和會計核算體系，這是對被并購企業進行監控的重要保證，也是建立統一績效評價體系的基礎。

　　4、財務管理制度體系的整合。財務管理制度體系包括：與公司戰略管理、資本運作、會計系統、成本系統、財務控制體系、薪酬激勵系統、稅費系統相關的財務管理制度。上述管理制度體系的整合，是并購后企業有效運行、規避各種財務風險的重要保證，對建立良好的企業文化將起到推動和支撐作用。

　　5、財務管理目標導向的整合。企業并購中通常存在的一個突出問題，就是財務管理部門僅僅的一個會計核算機構，財務管理目標不明確或沒有設定財務管理目標，與現實財務管理的要求有相當的差距。要想通過企業并購使企業的財務管理水平與企業發展的要求相匹配，首先要確定企業財務管理的目標，然后根據財務管理目標導向進行企業的各項經營管理活動。不同的企業可以選擇不同的財務管理目標導向，可以是股東利益最大化，也可以是企業價值最大化，由于企業間存在較大的差異，財務管理目標的確定也不是統一的，但是經過財務整合后，財務管理的目標應該是清晰的、明確的。

　　三、財務整合的運作策略

　　企業間的并購涉及方方面面的變革，首先整合是一個融合過程;其次財務整合涉及企業經營管理的各個方面，對原來管理水平不高的企業實施財務整合遇到的阻力和壓力更是巨大的。財務整合需要運用策略，剛柔并濟。

　　1、“剛性”處理。一是規范法人治理結構，實現集團財務控制，明確企業的財權關系，保證母公司對子公司的控制權;二是在財務組織結構的調整、財務負責人的委派和會計人員的任用方面，必須采取強有力的措施，保證財務組織運行的暢通;三是對被并購企業實施嚴格的財務管理控制，建立一系列的報告制度、信息交流制度、審批權限制度、內部績效考核制度等;四是實施全面預算管理，嚴格經營風險和管理風險控制，實施動態監控。

　　2、“柔性”處理。凡涉及到員工的考核指標、崗位薪酬、福利待遇、費用標準等方面的財務整合內容，需要進行廣泛的調查研究和細致的宣傳說服工作，以取得大部分員工的接受和支持。整合涉及到企業各層次的利益再調整，企業的管理層要與廣大員工齊心協力，整合的過程才會相對平穩。