周慶彤曾就職于著名的管理咨詢公司——貝恩。2002年加入聯想，之后去美國芝加哥大學商學院讀MBA，專業方向是財務管理和戰略管理，然后又回到聯想從事財務工作。

　　周慶彤在加盟聯想后迎來了職業發展的重要時期，憑借扎實的知識儲備和卓越的戰略眼光，他順利完成了從企劃到財務的轉型，并從中國區CFO一路升任亞太及俄羅斯區CFO。在這幾年中，他帶領著財務團隊為公司發展提供了強力支持，也見證了聯想的快速成長和極富挑戰性的國際化征途。

　　整合

　　周慶彤是一個整合高手。早在收購IBMPC項目中，周慶彤就初步顯示其整合的鋒芒。作為收購主力成員之一，他發揮專業優勢，深度支持總體談判和決策，并直接負責購并貸款、過橋貸款、財務過渡期服務、客戶融資服務等合同的談判，以及領導盡職調查和反向盡職調查的財務相關部分工作。

　　2008年底到2009年初這段時期，聯想和其他IT企業一樣，面臨著世界經濟形勢帶來的挑戰，競爭和運營等方面的壓力與日俱增。在此充滿挑戰的時刻，聯想調整了組織結構，優化業務模式、確保運營效率。周慶彤原先所在的聯想大中國及俄羅斯區并同其他區域重組為了新的業務單元：新興市場集團。

　　面對擴展后的新業務單元，周慶彤領導新興市場財務團隊深入參與聯想集團新興市場2009財年以及2010財年企業戰略規劃以及企業三年規劃等公司大型戰略制定。

　　新興市場集團的整合，一方面是希望借助聯想中國先進的雙模式業務的經驗和人才，更好地在各個新興市場發展消費類業務，另一方面也是希望在支撐平臺等后臺職能上利用中國的高素質、低成本的人才優勢降低費用。

　　通過這次整合，將原來兩個大區的總部職能團隊整合為一個團隊，減少了管理層級，實現了組織的優化。具體而言，財務團隊就有多個團隊實現了整合，如原亞太會計團隊（吉隆坡+北京）和大中國區會計團隊（北京）的整合，全部團隊都集中到北京；又將分散在各個區域的費用分析人員集中到北京（費用分析的思路相對簡單容易標準化，所以不需要和業務離得很近，可以遠程支持）；中國境內法人會計和費用報銷集中到北京的整合等。以上整合首先從高成本地區向低成本地區轉移就實現了很多費用的節省，其次由于效率的提高還能實現一定人員的削減，最后對于財務管理的規范化，也有很好的促進。

　　降“損”

　　針對除中國以外的新興市場區域，聯想的市場份額還很低，都處于虧損的狀態，當務之急是恢復健康運營，實現可持續發展，因此大力壓縮運營費用，就成了首要的任務。比如在印度市場，由于在原先的亞太區（不含大中華區）的規劃中新建了比較龐大的組織，而增長又達不到預期，很高的費用結構使得業務不堪重負，因此聯想果斷的在印度削減了近1/3的人手，使其費用率回到了一個健康的水平。而且事實證明，效率也因為組織的簡化而得到了提高，印度業務目前已經恢復到了接近其市場份額的歷史最高點。

　　香港、臺灣和韓國區，屬于新興市場中的成熟市場，市場銷量增長比較低，而單價又在不斷下滑，銷售收入保持持平的壓力就很大，而其目前的人力配備已經相當少了，所以就要通過把支持職能集中化，而不是分散到各個分區，同時把一些基礎工作向大陸轉移，來實現效率的提高和成本的節省。在新興市場總部方面，聯想通過整合原先的亞太區（不含大中華區）和大中華和俄羅斯區的總部職能，大幅度降低區域總部的分攤費用，為業務減壓。

　　光壓縮費用還不夠，企業的未來還是在于增長。但要改變以前那種短期導向，不重視質量和可持續性的增長。那些負毛利的客戶模式下的大單，雖然可以帶來短期銷量的增長，卻給公司當期經營帶來損失，另一方面也看不到可以給公司未來帶來回報，這不是我們所想要的，財務對于價格審批進行嚴格的控制，毛利訂單全部需要CEO、CFO的審批，有效的拉升了客戶模式的毛利率。對于交易型業務模式下的渠道庫存進行嚴密的監控，確保其處于健康水平，避免銷售的大起大落，同時也避免未來出現大量的渠道呆滯庫存，需要投入的大量促銷和保價等資源。

　　雖然整體上是在壓縮費用，但又有所區別。在整個新興市場覆蓋的廣大區域中，聯想挑選了一些重點國家，制定HyperGrowth目標，給予特別投入，比如俄羅斯，土耳其等國家，在這些重點國家，聯想取得了非常快的增長，比如在俄羅斯，在三年時間里，聯想的市場份額翻了兩番。