訪煙臺萬華聚氨酯股份有限公司副總經理兼首席財務官

　　寇光武見證了煙臺萬華的發展，煙臺萬華成為寇光武自始至終的事業舞臺；這種“人企合一”的完美聯姻，既緣于煙臺萬華特有的企業文化、體制保障與理性專注，也得益于寇光武卓越的執行力、領導力與思想力

　　“CEO式的CFO”，這是第三屆中國CFO高峰論壇上主持人對煙臺萬華聚氨酯股份有限公司（600309）副總經理兼首席財務官寇光武的評價。

　　2007年4月8日，喜獲“2006中國CFO年度人物”殊譽的寇光武，用其特有的活力與沖勁、激情流暢且富于深度的的主題演講，征服了在場的各界人士。

　　那么，寇光武的活力來源何處？沖勁又指出何方？其財務理念與文化情況怎樣？在企業價值提升方面又進行了哪些實踐呢？……

　　帶著這些問題，讓我們走近激情寇光武，走入他的萬華人生。

　　職場

　　從某種意義上講，寇光武見證了煙臺萬華的發展，而煙臺萬華也是寇光武自始至終的事業舞臺。

　　為煙臺萬華奉獻青春20余載的寇光武，歷任代理科長、副科長、科長、部長助理、副部長等職，直至九年之前擔任了公司的總會計師職務；從普通財會人員到財會金字塔頂的職位與相關工作，寇光武差不多都通通做過。

　　對于目前在公司的角色，寇光武介紹說，由于煙臺萬華特有的企業文化與理念，公司內部關系簡單，就是工作關系；同時，就CFO而言，只要設身處地、實實在在地為企業追求價值最大化，便與CEO不存在沖突與目標差異。

　　對于財務角色在企業中的地位，寇光武認為，中國CFO與國外同行的一個重要區別，是社會公眾的定位不同。首先是名字亂，沒有統一的稱謂，法律上稱為“財務負責人”，實際上是企業經濟事務法律意義上的實際承擔者；另有“總會計師”，從總會計師條例的規定上看，是在企業決策方面發揮“參與”的職能，定位偏窄，既缺乏決定權、更沒有否定權，成為人們常說的“賬房先生”；還有“財務總監”的叫法，是從大股東監督角度來講的，屬于“警察”的定位。在中國，除非是副總兼任財務負責人，否則CFO往往權小責任大，即決策權小，但稅法、刑法等相關的責任巨大，僅次于法人代表，排在第二位；而國外的CFO是戰略資源的分配者，決策影響力遠遠超過國內同行。

　　作為分管煙臺萬華財務工作的副總，寇光武對自己的要求是“跳出萬華”。他認為財務是一門藝術，財務負責人首先應該是業務專家，但同時也應該是一個戰略家、交際家、金融家、稅務籌劃專家；一個優秀的CFO，要對宏觀經濟形勢有清晰的判斷與把握，要把企業經濟問題放置于宏觀經濟政策背景下予以考量，即要關注宏觀經濟走向，關注世界經濟趨勢與國家政策演變，能夠眼觀六路、耳聽八方，從而引領公司順勢而為、正確決策。比如，近幾年國家從科技興國的角度出臺了諸多鼓勵、支持研發與技術改造的優惠政策，包括國產設備、鼓勵出口、技術改造、研究開發等方面，就看企業如何正確掌握并有效運用，這其中便給CFO以施展才能的極大機遇與挑戰。

　　不過，寇光武強調說，成功并充分運用這些國家政策，需要有一個“知，悟，用”的過程；從“知”到“用”，又需要公司多部門相互配合。

　　2007年4月8日，在新理財雜志社主辦的第三屆中國CFO高峰論壇上，寇光武作了題為“財務理念、文化與財務價值提升”的演講（詳見本刊5月期封面專題《誰與爭鋒》），寇光武從其公司公開的資料中選取了一份表格、三項公告；一份表格反映了煙臺萬華對財務費用的成功控制，三項公告系獲得國家相關部門支持的一些情況。

　　從煙臺萬華上市以來公開披露的財務報告看，公司從2001年上市到2006年的六年中，由于規模快速擴張，負債總額在急劇上升，分別是2490萬元、1.19億元、4.75億元、18.21億元、17.78億元與26.94億元；而對應的財務費用卻分別僅為-159萬元、-314萬元、-64萬元、827萬元、569萬元與1077萬元；公司的“財務費用/公司總負債”比率，竟出現了三年為負、三年為正的結果，最高年份（2006年）高達27億元的負債總額，所對應的財務費用僅為1077萬元，負債財務費用率最高年份也就是0.4%。

　　寇光武介紹說，報表中反映出的煙臺萬華對財務費用的成功控制，就是正確把握國家政策、未雨綢繆的結果；同時，三項公告所介紹的，煙臺萬華連續幾年收到國家相關部門3個多億元的科研技改支持，也是對國家相關優惠政策的“知，悟，用”以及公司各部門間有效配合的完美展示。

　　“成功企業的背后都有其獨到的東西；也許，萬華不是做得最好的，但至少可以說是成功的。”寇光武充滿信心地說。

　　舞臺

　　煙臺萬華系1998年改制成立、1999年正式運營、2000年12月15日通過上市審批、2001年1月5日在滬市二級市場開盤交易、憑借自主知識產權、致力于創建國際一流化工公司。

　　作為一家高新技術企業，煙臺萬華2002、2003年連續兩年在中國上市公司石化板塊綜合績效排名第一，2004、2005年連續入選未來中國最具發展潛力藍籌股——漂亮50，2006年被中央電視臺評為中國最具投資價值的十大上市公司。同時，在國家稅務總局舉辦的2005年納稅企業評選活動中，煙臺萬華名列“2005年化學原料及化學制品制造業納稅百強”第5位。

　　寇光武認為，煙臺萬華獨到的地方可以歸結為兩個方面，一是企業文化，二是注重研發與自主知識產權。

　　進一步，寇光武介紹說，煙臺萬華倡導“開放，坦誠，包容”，類似于一種移民文化，這在一定程度上可避免群體性同質化所導致的方方面面的問題。最初公司成立時，僅有不到400人，尚有退休職工100多人，而目前員工1380人，當初的元老已不足20%。從根本上講，煙臺萬華的獨特文化緣于其特殊的歷史。合成革建廠初期，屬原輕工部，員工來自五湖四海；慢慢地，公司做大做強了，“老人”知道無人才也就無發展動力，“新人”明了“人敬我一尺我敬人一丈”、老人值得尊敬；于是，新員工與老員工之間相輔相承，進而形成開放、包容與坦誠的氛圍，最終形成了團隊的凝聚力。

　　其實，煙臺萬華的企業文化不是無形的，目前已經逐漸形成一種制度式共識。據煙臺萬華2006年報中的董事會報告介紹，在企業文化建設方面，公司通過反復討論梳理出公司核心價值觀和職業操守等萬華文化的核心內容，并編寫了萬華文化手冊，對萬華發展歷史和成功經驗進行了系統的總結和提煉。

　　同時，煙臺萬華也非常注重研發與自主知識產權。

　　據寇光武介紹，煙臺萬華屬于技術高壟斷、高投入、高產出的行業；目前研發費用占銷售收入的5%，與過去年度相比，比例有所下降，但絕對額上升；在保護技術方面，實施股權激勵是一種有效的途徑。煙臺萬華采用的是類似于全員持股的股權激勵路徑。據煙臺萬華2006年報披露，在其不存在控制關系的關聯方中，有深圳市中凱信創業投資股份有限公司，其出資人是煙臺萬華聚氨酯股份有限公司1324名員工；同時，在關聯方交易中的共同投資中介紹，2006年2月，煙臺萬華與中凱信共同投資設立寧波萬華聚氨酯有限公司，其中，煙臺萬華投資4.47億元，占股74.5%，中凱信投資1.53億元，占股25.5%。也就是說，寧波萬華聚氨酯有限公司是煙臺萬華股權激勵的載體。

　　“體制是一切的保障。”寇光武意味深長地說。

　　專注

　　多元化發展還是專業化經營，這是目前企業管理界爭論不休的話題。面對外部諸多經濟利益的誘惑，企業該何去何從？針對這個問題，寇光武指出，盡管目前企業可能每天都面對各種經濟利益的誘惑，并且這些利益誘惑有時也是非常巨大的，但我們堅信“擁抱月亮就會失去太陽，撿了芝麻可能會失去西瓜”，也就是說，人要學會拒絕誘惑。

　　進一步，寇光武介紹說，煙臺萬華目前人力、資金等方面的資源有限，同時，要做的事情已經夠多的了，沒有必要分散精力；同時，術業有專攻，寸有所長，尺有所短，要做有核心競爭力的事情。

　　煙臺萬華年報對公司總體戰略進行了較為詳細的介紹，其中指出，公司目前以聚氨酯和光氣衍生物產品為主、以MDI為核心，爭取十年內把萬華發展為達到國際標準、具備國際競爭實力、實施國際化運營的“3I”目標的國際一流化工新材料公司。

　　MDI即異氰酸酯，是制備聚氨酯的最主要原料。聚氨酯屬于高分子新材料，具有橡膠、塑料的雙重優點，被譽為“第五大塑料”，在隔熱、隔音、耐磨、耐油、彈性等方面有其他合成材料無法比擬的優點，廣泛應用于建筑、輕工、紡織、化工、家電、交通運輸、軍工、航天等領域。

　　針對專業化與多元化的選擇問題，寇光武認為，專業化不錯，多元化也對，這要看是在什么情況下，要有權變理念，對與錯涉及到時間、地點、項目、人才等多方面復雜因素；如果是行業老大，市場份額與擴張空間有限，而人力、資金等資源過剩，在此種情況下，宜搞多元化經營；若所在行業發展空間非常大，且自身在此領域中有優勢，則不宜做不熟悉的東西，宜走專業化之路；離開了企業主體，探討誰對誰錯，專業化好還是多元化好，是無意義的。

　　至于煙臺萬華，寇光武認為，從自身領域發展來看，還未窺見盡頭。隨著經濟發展，市場對公司產品的需求量會越來越大，發展前景非常廣闊。

　　據了解，MDI技術盡管存在已久，但目前世界上只有8家企業能夠大批量生產，世界排名前四位的分別是巴斯夫（BASF）、拜耳（BAYER）、亨斯邁（HUNTS-MAN）、陶氏（DOW）等國際巨頭，而煙臺萬華位列第5。

　　不過，面對中國MDI市場的巨大潛力，跨國公司也正加快在中國本土化產能的擴張步伐，從而構成了對煙臺萬華的外部挑戰。如巴斯夫位于上海浦東的特種產品基地于前段時間開業，該基地集研發、組合料裝置與熱塑性聚氨酯（TPU）生產于一體。

　　寇光武介紹說，中國只有煙臺萬華能與國外巨型產業“航母”相比拼；盡管相對而言，煙臺萬華類似于“小帆板”，但產品質量是相同的，并且是專業化經營；目前煙臺萬華在世界排在第5位，計劃用五年時間進入前4，再用五年時間進入前3。

　　財務

　　煙臺萬華董事會報告中介紹，經過多年探索，公司逐漸形成了一套基于戰略的、以價值為導向的全面預算管理體系。與之相比，寇光武的介紹更加詳細、更具技術含量與思辨性。

　　在寇光武看來，煙臺萬華的預算管理具備三要素，一是基于戰略，二是以價值為導向，三是滾動零基。

　　寇光武認為，中國的一些企業做不好預算管理，是源于戰略方面的先天不足。這是因為，預算是一項系統工程，不是一個部門的事情；如果企業根本無發展戰略，不知道明天如何走、往什么方向走、走到哪一步，便難以合理地做出預算；大家要各自做正確的事，管理層定戰略，部門經理是工作計劃層面。

　　至于“以價值為導向”，寇光武認為，在企業資源有限、發展需求無限的情況下，如何實現資源利用價值最大化，使好鋼用在刀刃上，是預算管理的題中應有之義。

　　當然，沒有實踐的理論是空洞的。

　　寇光武說，如果采用某種運作方式，將美元貸款替代人民幣貸款，假設年利率6%，而年人民幣升值幅度為4%-5%，最終可能只有1%-2%的資金成本。可見，在財務費用控制方面，追求公司價值最大化的空間廣闊；同時，作為財務管理者，必須在具體的行為上不斷為公司價值提升帶來幫助。

　　在成本管理方面，寇光武介紹說，煙臺萬華是化工企業，原料方面的成本消耗基本固定；水電汽方面的消耗，可以通過工藝改造來削減；而其他費用方面，則需要開源節流。不過，針對開源節流，寇光武提醒說：“開源是第一位的，首先要考慮增值與開源的問題，節流畢竟是有限的。”

　　會計

　　由于煙臺萬華會計基礎工作好，管理規范，并且對國家政策的解悟能力強，加之人員素質高，被財政部、證監會指定為山東省唯一的一家新會計準則體系試點上市公司。

　　煙臺萬華2007年初“新舊會計準則合并股東權益差異調節表”，反映了其首次執行日所受的影響，具體項目有三，一是“以公允價值計量且其變動計入當期損益的金融資產以及可供出售金融資產”項調增552萬元；二是“所得稅”項調增2931萬元；三是“少數股東權益列報”項調增3.48億元。

　　寇光武認為，就目前在新會計準則方面的諸多探討而言，從會計角度談得較多；若從股東層面考查，投資核算方式改變的影響巨大。

　　具體而言，母公司報表中，將絕對控股子公司改為成本法核算，若不進行現金分紅，則其收益在母公司報表中體現不出來。盡管這從理念上更加接近“現金為王”，改變了過去的“利潤至上”理念，但也產生兩種后果。一是母公司收益減少，從而限制分紅，雖符合謹慎性原則，卻不一定是價值最大化的做法；二是導致母公司融資能力大大降低，因為銀行一般從法人角度考查公司，合并報表僅僅起到參考作用。

　　其實，施行新會計準則之后，煙臺萬華所受影響不限于以上幾個方面。據公司年報的相關分析，還包括無形資產方面，即符合資本化條件的開發支出予以資本化，將減少公司的期間費用，增加公司利潤和股東權益；借款費用方面，在借款費用資本化期間內，為購建或者生產符合資本化條件的資產占用了一般借款的，一般借款利息應予資本化，這將增加公司利潤和股東權益；政府補助方面，在能夠同時滿足政府補助所附條件以及能夠收到政府補助兩個條件時確認等，從而影響公司利潤。

　　用人

　　財務管理與時俱進也好，會計核算國際趨同也罷，成攻與否，關鍵在人。

　　就人才來源的本土化培養或空降兵方式的選擇問題，寇光武偏重于前者。他認為，財會人員應該以內部培養為主，以挖人為輔，原因主要有兩個方面。一是外來的人才盡管能夠快速達到要求，但是成本很高，所以在個別人才選擇上可以采用，而普遍來講是不可行的；二是忠誠感方面，外來人才差一些，這類似于原配夫人感情深的道理，有一個從激情、戀情到親情的轉變過程。

　　在財會人員團隊建設方面，近年來，煙臺萬華所招收的畢業生中，碩士占45%，英語都是六級；目前，煙臺萬華共有財會人員50多名，其中不乏復合型人才，不僅人員素質好、工作效率高，同時也適應信息化工作環境。

　　“我們公司在煙臺，地域不是我們決定的，但事業舞臺是大家共同決定的；對于優秀員工，最主要的是事業舞臺與個人價值發揮，這涉及到自豪感、成就感、榮譽感與歸宿感等更加重要的精神層面。”寇光武坦陳。

　　進一步，寇光武為我們詮釋了其“選人觀”。“好的，優秀的”不能僅僅是定性，更應該適當定量，這樣才能將選人標準從無形化為有形，從而便于實踐與具體操作。選人時，既要考查智商，又要考量情商；前者的標準如一流大學畢業，學習成績排名靠前，上學期間考過注冊會計師、注冊稅務師等；后者是在社會上發展的保證，量化的標準如，一是黨員，這體現與老師的關系，二是學生會或班級干部，這體現了領導能力，三是三好學生。

　　“情商方面，我們要向兩個人學習，一是毛澤東，二是趙本山；也就是說，既要控制自己的情緒，又要駕馭別人的情緒。”寇光武笑言。

　　學習

　　寇光武本是中專學歷，1986年來到煙臺萬華，歷經大專、本科、研究生、MBA、EMBA等的學習，30歲時獲得高級會計師職稱，并任職集團公司財務部副部長。

　　“開始的學歷并不重要，重要的是后天的持續學習能力。”回顧自己的工作經歷與學習生涯時，寇光武總結道。

　　與目前社會上流行的考證熱形成鮮明反差的是，寇光武未報考注冊會計師等相關證書考試。

　　針對專業學習問題，寇光武介紹說，對剛來煙臺萬華的新畢業生，在兩年內不鼓勵考這證考那證，要集中精力學完煙臺萬華自身的業務，其中包括企業文化、管理制度、業務流程等；同時，繼續學習方面，要因人而異，比如對研究生，可以派到海外公司去礪煉，而對本科生，可以采取跨區域工作模式，從而擴展其知識面。

　　“人才不僅是用的，更要好好培養；GE韋爾奇的最大貢獻是，為美國培養了一批CEO。” 寇光武認為。

　　當然，寇光武指出，學習不應該僅僅局限在自身的專業領域，更需要廣泛地汲取精神營養；可以讀些哲學書，這種閱讀對人有啟迪作用，有利于理性思考。

　　同時，寇光武也比較推崇案例書，但這種案例不僅僅限于企業案例，也包括人物案例，比如海爾的OEC、“日事日畢，日清日高”；創新方面的《誰動了我的奶酪》，可促使我們及時地適應環境的諸多變化；客戶服務方面的《郵差弗雷德》，讓我們學習如何通過自己的創造性服務來為公司創造價值；自動自發方面的《致加西亞的信》，告訴我們要對企業和事業忠誠；承擔責任方面的《沒有任何借口》，等等。

　　“哲學提高悟性，案例使人擁有不用親身礪煉的東西，二者相得益彰。”寇光武補充道：“財會團隊建設方面，可以舉辦讀書活動，這是財務負責人進行管理的一種很好的方法和途徑，并可實現‘財務——整體業績目標——成員行動方向一致——熏陶——好理念傳播——書’這一整套邏輯。”