乍一看，Orange Business Services這家法國電信旗下市值100億美元的子公司并不像是外包財務和會計工作的候選對象。可事實是，這家位于荷蘭的公司早已將其全球的財務工作標準化，并建立起五個共享服務中心。

　　在這個過程中，它通過外包獲得了流程改善的許多成果，但卻有一個棘手之處：它的共享服務中心均位于租金高昂的地方，如弗吉尼亞的奧克希爾、巴黎、倫敦郊區的斯勞、都柏林和新加坡。

　　所以盡管財務組織區域化產生了很好的效果，Orange在一年內就收回了2400萬美元的投資，但Orange的財務副總裁格蘭姆·羅素（Graham Russell） 最終還是決定需要利用低成本地區固有的勞動力優勢。

　　在選擇埃森哲作為其外包服務提供商后，羅素說：“我們最終決定在印度處理所有使用英文的事情，在波蘭處理所有需要其他語言的事情。”在此情形下，所有事情主要是指與應付/應收賬款、總賬、固定資產、差旅和娛樂費用及現金管理相關的交易處理。這一轉變在2006年完成。

　　Orange本來可以僅僅將自己的共享服務中心遷至低成本地區，但羅素更中意外包方案，這是因為外包可以相對較快地實行。“在我們決定把工作轉到印度時，我們在那里幾乎沒有什么基礎。我們本來得自建或租用場地，并雇用200名員工，”他解釋說，“而埃森哲所要做的不過是多加幾個座席，它已經有現成的場地和員工了。”羅素還意識到，領先的外包服務提供商到2005年已經擁有正規和經過考驗的方法，用以記錄流程和將它們轉向離岸，并且在六西格瑪等質量方法、業務延續和災后恢復方面做出了巨大投入。

　　羅素還贊同這樣一個想法，即外包服務提供商可以管理與離岸員工隊伍相關的所有行政工作，還能提供可伸縮性。他指出，最大的挑戰是通過談判簽訂外包合同。因此，盡管他通常會避免聘請咨詢公司，但這次他還是利用EquaTerra來協助洽談合同條款，包括服務水平協議和所覆蓋的工作。“如果你不能全面考量，”他警告說，“那你可能發現自己實際上是并沒有走上捷徑。”

　　盡管新方案還處在實施的初期，但羅素聲稱至今都運轉良好。Orange繼續經營著它的五個共享服務中心，但工作量卻大大下降，因為這些原本擁有300人的中心已經有200人的工作被外包。“等我感覺更適應的時候，” 羅素承認，“從我們愿意外包的工作來看，我們將向這條食物鏈的頂端邁進。”

　　這將是一個讓更多的CFO日漸習以為常的概念。—R.M.