2010年的春天在細細的春雨中姍姍來遲，樓宇間和道路旁冒出的片片新綠正預示著生機勃勃的春天已經來到我們的身邊。我們已邁入21世紀第二個十年，金融危機的陰霾正逐漸淡去，新的一年對于各行各業的企業管理者們來說，正是一展宏圖的大好時機。然而，最近我身邊的一些同行在言談中，卻流露出幾分“拔劍四顧心茫然”的失落。

　　事實上，在我從事財務管理工作的16年里，時常聽到同行們訴說財務工作中的種種尷尬與困難，例如財務部門每天疲于處理繁冗的數據，卻永遠只有苦勞沒有功勞；財務部門在企業內不受重視，提出的建議總不能被采納，總處于被動地位；財務部門和業務部門的關系總那么別扭，不但經常會起沖突，還經常被以“財務部門不像業務部門那樣能創造收入或利潤”這樣的理由被輕視或被剝奪話語權。這些問題讓他們沮喪、憂慮、感到孤立無援甚至是身心俱疲，讓他們深感財務工作的“難”，讓他們感覺猶如走在布滿迷霧的道路上，找不到清晰的方向，而且舉步維艱。

　　那么，到底發生了什么事，讓許多財務管理者感到工作這么“難”？

　　兩大障礙

　　首先，經過對種種現象的歸納整理，我們可以發現阻礙財務工作價值提升的兩大障礙。

　　第一個障礙，是財務工作本身的基本定位使財務部門與業務部門很容易產生角色沖突，同時由于財務專業性強的特點，導致雙方溝通不順暢。

　　財務工作在滿足企業內部管理需要的同時還必須遵循外部法規與政策的規定，在面對企業內部提出的管理需求時，需要先從精確、嚴謹、與合規的角度來考慮可行性；而業務部門面對的是多變的市場環境和激烈的競爭，他們必須善于創新、能夠隨機應變、機動靈活，才能夠使業務策略隨市場變化而變化，才能更好地適應市場環境、贏得競爭。于是，業務要自由，財務要設限制；業務要快速變化，財務要按部就班，沖突就因此而產生了。與此同時，財務是專業度很高的職業之一，財務的基本概念對絕大多數非財務專業人員來說晦澀難懂，同時多數財務人員經過多年的學習和實際經驗積累，養成了中規中矩、注重細節的思維模式，這種特點造成了財務部門與業務部門溝通的障礙，使得財務部門難以通過溝通來獲得理解和諒解，有時甚至會使沖突激化。

　　第二個障礙，是企業中財務工作的角色定位不完整。

　　讓我們先來看一下內外資企業財務角色定位的現狀。（見圖1）

　　將內外資企業財務角色定位的現狀歸納為三種類型：起輔助經營作用的賬務處理者；起支持經營管理作用的利潤管理者；起指導企業經營作用的價值管理者。從圖1不難發現，大部分企業中財務部門的角色定位仍局限在“賬務處理者”上，部分企業的財務部門角色定位有所提升，成為“利潤管理者”，只有少部分企業做到了“價值管理者”。定位的不同，必然導致工作內容以及側重點不同，于是所能輸出的價值也不同。因此，定位不完整是導致財務價值難以提升的根本原因。

　　走出迷霧的三件法寶

　　上面總結出的阻礙財務工作價值提升的兩大障礙，歸根究底都是和財務部門的角色定位有關，只有提升并完善角色定位，才能充分體現財務工作的價值，同時也能通過多種價值輸出、再輔以良好的溝通，來實現財務與業務角色之間的平衡。

　　理清了思路，接下來就是如何具體實現了，我根據我十多年工作經歷中得到的經驗教訓，總結出三件法寶，相信可以幫助財務管理者們突破工作中的瓶頸。

　　第一件法寶：完善財務部門職能，提升財務部門角色定位。

　　財務部門的職能并非僅限于賬務處理，而是可以在更多方面輸出有競爭力的價值。圖2列舉了在價值管理的角色定位下，財務部門應具有的三方面職能。

　　圖2中的三方面職能中，“會計核算”職能是財務部門必須具備的基本職能，而“理財”和“管理會計”職能能為財務管理提供更廣闊的發揮空間，為財務部門創造價值提供了多種途徑。2006年～2009年我在默克制藥擔任中國區CFO期間，曾經帶領我的團隊，用一年多的時間成功地將80／20原則和六個西格瑪技術應用到戰略采購中，結束了公司多年散兵游勇的狀態，使公司的采購正式步入到戰略化、集中化、專業化和職業化的階段， 同時采購成本得到了顯著降低，息稅前利潤得到了顯著提升。此外，在默克集團的共享服務計劃中，我們提供的高質量的財務服務贏得了集團內兄弟公司的認可，通過向它們提供包括核算、理財、管理會計在內的全面財務及行政、采購及IT外包服務，在兩年間直接為公司創造了高額利潤，成功地將財務部門從成本中心轉換成了利潤中心。

　　在2009年5月，我加入了騰創科技擔任執行副總裁兼首席財務官，在這家快速擴張的創業型成長企業中，我和我的財務團隊針對公司的實際情況設計并實施了一系列的開源節流措施。在開源方面，我們通過獲取銀行融資及渠道信用額度、購買銀行理財產品、改變支付手段、合理延長應付賬期等措施，為公司的業務發展提供了資金保障。2010年，我們還會繼續通過戰略成本費用模型、重新設計集團管控架構、流程再造、優化服務、提高人均產能等措施實現“節流”。這些例子。都是財務部門能夠在更多方面為企業創造價值的證明。

　　此外，在提升財務部門的角色定位時，應圍繞“策略家”與“看守者”兩個角色展開，形成角色定位的平衡架構。（圖3）

　　圖3體現了角色定位的平衡架構的內容。圖的左側將財務管理的角色定位拆分為“策略家”和“看守者”兩大類共七種角色；圖的右側是相應的首席財務官所需要擔任的角色在四個層次的細化拆分。首席財務官在履行不同角色的工作職責時，所需要考慮的關鍵要素包括了組織角色、流程、衡量、架構、技術與工具。

　　第二件法寶：通過向業務部門提供價值，以及提升溝通技巧，實現與業務部門化干戈為玉帛。

　　在財務部門提升了角色定位之后，將會發現有很多途徑可以向業務部門輸出價值，這些價值可以體現在向業務部門提供更合理有效的解決方案、幫助他們尋找所需的資源、通過建立兼顧效率與控制風險的規則和流程實現財務與業務合作順暢等。有了這些價值輸出，財務部門的形象將從“設限制的門衛”轉變為“分憂解難、決策支持的戰略專家”。同時，通過輸出價值，財務部門不僅能夠獲得業務部門的認可，同時能夠獲取更多的業務信息來幫助財務部門更好地制定財務戰略，進一步實現角色定位的提升。（圖4）

　　需要注意的是，由于基本角色定位造成的角色沖突并不會因為財務部門輸出價值而完全消除，這時就需要通過溝通技巧來彌補。在外企的多年的工作經歷給了我很多有益的經驗，其中一個溝通方面的竅門就是：當你不得不妥協，又要堅持原則時，請說Yes，but…；當你不得不拒絕，但又要有回旋余地時，請說 Nn，bul…總之，要自信、樂觀、激情、永不放棄、永不言敗。

　　第三件法寶：打造財務領導力。

　　談到財務領導力，有人可能會提出質疑：財務部門需要具備領導力嗎？在經過了前面對阻礙財務工作價值提升的兩大障礙的分析、明確了提升并完善財務角色定位的意義以及看到了財務價值體現的各種途徑后，應該不難發現，當財務部門成為了“策略家”，能夠起到指導經營的作用時，財務“領導力”就不再是一句空談了。

　　打造財務領導力的關鍵先是“引導”，后是“引領”。財務部門作為一個組織，其領導力的體現是通過履行傳統行業的效率先生、信息資源整合者、業務風險平衡者、資本張力放大者、戰略轉型支持者五個方面的角色來對企業價值管理進行引導。而財務組織領導力的基礎是來自于CFO個人的領導力和魅力，所以CFO要在企業價值鏈管理組織中打造一種財務精神和文化（文化是基于企業文化基礎上的亞文化），對上需要引導首席執行官、對平級和業務伙伴要協同合作、對下屬要激勵／引導，對事情要管理控制、確保每一項措施切實執行、最終達成目標。

　　有句話說：“你改變不了環境，但你可以改變自己；你改變不了過去，但你可以改變現在；你不能控制他人，但你可以掌握自己”。財務工作所能實現的價值其實可以更高，財務管理者的發展其實可以更精彩，“你今天站在哪里并不重要，但是你下一步邁向哪里確很重要。”