當你享受UPS提供的便捷的包裹運送服務的時候，可能根本不會想到UPS所需的油壓混合動力汽車是伊頓的產品，它能夠大幅改善燃油經濟性和尾氣排放水平。而當你在高爾夫球場和朋友們縱情歡笑的時候，你很可能也不會注意到你的高爾夫握把也出自伊頓。實際上，作為全球領先的多元化工業產品制造商之一，總部位于美國俄亥俄州克利夫蘭的伊頓公司（Eaton Corporation）還生產許多與人們日常生活、工作和娛樂息息相關的工商業產品。

　　在經濟低迷的2008年，伊頓的財報顯示其全年銷售額達154億美元（亞太區達到了近20億美元），較上年增長18%；凈收益達10.6億美元，較上年上升6個百分點。在2008年第四季度，伊頓贏得了兩項重要訂單，一項是為中國的公交車輛提供油電混合動力傳動系統，另一項是為塔塔汽車公司的“世界卡車項目”提供傳動系統。

　　伊頓是沃倫。巴菲特2008年僅購入的四支新股之一，其多元化的業績增長模式使公司即便面臨危機也仍然能“東邊不亮西邊亮”，成為博得“股神”青睞的原因之一。

　　實際上，創始于1911年的伊頓，近百年中已經有近60項的并購和業務剝離的記錄。不斷通過資本運作優選的業務模式令伊頓成功化解了數次危機。20世紀90年代中期，為了避免當時汽車零部件行業的全球滑落對公司業績的沖擊，伊頓從原來以卡車和零部件為主的制造公司，成功拓展為在宇航、電氣和液壓等業務上都取得不俗成就的多元化公司。

　　自1993年進入中國市場并設立首家合資企業，伊頓仍然不斷通過并購、合資和獨資的形式迅速發展其在中國的業務。為探求伊頓歷經數次全球經濟衰退而歷練成百年老店的“長壽基因”和危機應對之道，《首席財務官》雜志特別訪問了伊頓亞太區CFO傅智偉（David Foster）先生。

　　《首席財務官》：在全球金融危機下，很多跨國公司紛紛把注意力轉移到新興市場，特別是相對而言增長仍然強勁的中國市場。您在危機爆發前不久的2008年5月被任命為伊頓亞太區CFO，到目前為止已經有將近一年的時間，您如何看待中國市場的現在和未來？

　　David Foster：對我們大多數人來說，職業生涯正處于全球經濟最富挑戰性的時期。過去的六個月經濟更是極為動蕩。總體而言，與2008年相比，中國經濟在2009年雖然增長幅度會相對放緩，但仍能保持增長態勢，并顯現出新的機會。政府已經采取了一系列措施來刺激經濟，銀行也已增加放貸。因此，問題只是在于這些措施要多久才能轉化為實際的經濟增長。我認為這預示著中國國內將保持良好的經濟環境，同時基礎設施建設，汽車行業等將有很多機會，但在其他貿易伙伴的經濟狀況未出現好轉之前，與出口相關的行業今年會持續低迷。

　　堅持戰略方向

　　《首席財務官》：伊頓歷來沒有停止過自己的并購步伐，即便是在備受考驗的2008年第四季度，伊頓的并購交易依然為其帶來了13%的銷售額增長貢獻。2009年被認為是全球并購的好時機，好企業會以比較低廉的價格拿到心儀的公司，但如何規避并購蘊含的風險？

　　David Foster ：并購的增長和內生性的有機增長都源于伊頓的多元化戰略。在危機面前，伊頓的多元化戰略優勢顯現無疑：大大分散了業務風險、避免了經濟周期對公司發展的劇烈波動。2009年，伊頓會繼續整合前幾年并購的業務，并不斷遵循既有的業務發展流程，以尋求市場潛在機遇。并購中管理風險最好的方法是繼續按照流程執行，而不讓“看似”不錯的交易來改變遵循流程的方式。伊頓將繼續尋求符合其成為全球動力管理公司戰略的機會。我們的原則仍然是“沒有交易要比失敗的交易好”。

　　關注資金和風險

　　《首席財務官》：您已經在伊頓供職15年，您如何看待財務專業人士的職業發展路徑，從您個人的實踐看，從基層到高層需要技能的變化有哪些不同？目前經濟環境下，哪些技能是企業CFO“迫切需要的”？

　　David Foster：首先，我的回答是基于在伊頓這樣的工業或制造企業中從事財務工作的職業發展路徑。我認為作為專業財務人士，在其整個職業生涯中能夠在不同地方、經歷具體業務集團和總公司層面的不同工作是非常重要的。這些工作能夠幫助財務人員鍛煉專業技能，學習業務知識并能夠更好的了解公司總體運作的要求和分工。我認為每個財務人員都應嘗試輪崗并擔當成本會計一段時間，因為從該崗位上學到的經驗和技能將會在整個職業生涯中被反復運用。

　　至于財務人員從基層到高層所需的技能變化，我認為需要在以下三個方面培養卓越的才能：業務合作能力、專業知識能力以及組織領導能力。毋庸置疑，財務主管需要成為一個得力的業務合作者并不斷獲得成功，他們需要鍛煉自身良好的商業敏銳度，即了解市場、產品、競爭對手等，擁有優秀的書面溝通能力并能有效地影響那些不屬于自身直接管轄范圍內的人員。需要像對待自己的客戶那樣去對待公司中其他部門的人員，要從財務的角度去理解他們的需求，而不是把財務數據直接“推”向他們。此外，卓越的專業能力也是不言自明的，但我想強調的是，營運資金管理和風險管理（運用對沖手段）是現階段非常需要的技能。最后，組織領導能力是必須擁有的，它對于財務人員能在公司不斷升遷而非僅僅局限于其部門內部起著關鍵的作用。培養整個組織的財務敏感度是每個財務主管的職責，這種敏感度在公司內傳播得越廣就越容易維持一個有效的內部控制環境。

　　強化“業務伙伴”角色

　　《首席財務官》：許多CFO都強調財務和業務部門的溝通，尤其在目前的局勢下這種溝通更加顯得意義重大，有什么制度性的保障來確保這種溝通的順暢，這是目前國內財務經理人通常遭遇的困惑——想深入業務卻不得其法。

　　David Foster：我不認為有一個單一的系統或者措施能夠保證財務部門和業務部門之間流暢的溝通。我們需要回到剛才提及的得力的業務伙伴關系上來。財務部門只有在業務運作中才能贏得信任。財務部門需要在會議上不僅拿出差異分析來指出公司的問題所在，而且應該對業務有著深刻認識并能提出對公司業務有實質改進的建議和想法。在伊頓，我們希望所有員工都了解伊頓商業體系（我們獨有的業務整合體系），而且更關鍵的是我們財務部門的員工也融入該體系。同時，財務人員在介紹財務信息時要能夠使用公司的通用語言，以便讓每個人對公司的財務狀況有清楚的了解，并知道他們各自如何去影響它。

　　《首席財務官》：對于搭建高效的財務團隊，您有哪些寶貴建議可以跟我們的讀者分享？

　　David Foster：搭建高效的財務團隊的關鍵在于對人才的精挑細選。在我職業生涯里早期得到的最有效的建議之一是：在招人時，尋找你能幫助他工作的人，而不僅僅是尋找那種可以成為榜樣至少應該漲兩級工資的人。一旦你的團隊組建完成，我認為給他們盡可能多的具有挑戰性的任務是十分重要的。你應該愿意承受可能發生的錯誤，并在出現錯誤時花時間來指導你的團隊。必須給你的員工公正及時的反饋，來確保他們的發展計劃能實現職業技能、領導機會和目標的互相平衡。

　　“危就是機”這句話充分蘊含了中國哲學的智慧，在今天這句話能夠讓很多企業提振起勇氣應對充滿不確定的前景，但是策略歸策略，面對生死存亡，企業更需要的還是務實和“短視”的心態。否則，皮之不存，毛將焉附。