以飼料業起步的東方希望集團（以下簡稱“東方希望”），有八十多家飼料子公司分布在全國大部分省、市、自治區，同時在越南、新加坡、印尼等東南亞國家有多家飼料公司；在整個重化工業里也已布下了龐大的牌局：在上游工業里，除鋁電復合體和賴氨酸制造外，還包括了化工原料PTA、PVC、燒堿、醋酸、甲醇，還有水泥廠，投資均在十幾億元到幾十億元，而整個東方希望重工業體系的總產值已突破300億元。如此多元的領域，如何管理這么大的企業半徑？

　　在上海浦東世紀大道的東方希望集團總部里，東方希望集團副總經理兼財務部部長徐昌俊接受了《首席財務官》雜志的獨家專訪，這位“首富身旁的CFO”為廣大本土企業財務負責人深入解讀這家中國500強企業如何平穩渡過過經濟危機，從飼料產業跨躍到毫不相干的鋁電復合體工業需要怎樣的財務管控哲學以及如何與中國首富默契配合的職場智慧。

　　審時度勢的CFO大局觀

　　徐昌俊強調CFO要有大局觀，這種大局觀更多的體現在對經營環境的審時度勢，并協助CEO把握好投資機會。“2009年較為寬松的金融環境讓我們迅速抓住機會，調整了貸款結構，解決了大多民企短貸長投的困擾。”

　　回首2008年的金融危機，從上游到下游，由于需求突減，所有正常生產的工廠里都堆滿了庫存，“去庫存化”成為當年整個宏觀經濟的主題語。而在飼料板塊，東方希望卻憑借控制庫存得當而免遭損失。據徐昌俊回憶，奧運會以前飼料一直漲價，因此庫存由原來的七天延長到三個月。但在7月集團的幾次原料和財務工作會上，集團敏銳地發現了市場形勢的變化，決定全部停止采購，把庫存恢復到7天。果然，殘奧會一結束，下屬企業的各項庫存剛剛壓下來，用于生產飼料的原材料價格以及飼料價格雙雙下降，飼料的市場需求也出現了萎縮。由于應對得當，這次價格波動對于已經接近零庫存的東方希望集團影響很小。而由于飼料價格的下降要滯后于原料的下降，因此集團反而獲得了高額利潤。而電解鋁和氧化鋁原料及成品的零庫存概念更是為集團贏得了相對可觀的效益。

　　如何渡過危機首先在于如何把握危機，精準的把握來源于對宏觀經濟形勢，對行業以及對企業自身相對優勢及時準確的判斷。如果條件允許，經濟蕭條時期是企業擴張的最好機會，因為此時價格要素是最低的。2008年第三季度爆發的金融危機不僅是對東方希望集團管理模式的檢驗，同時也是對徐昌俊執掌財務十余年管理思想的一次檢驗。“在危機中，民營企業平時無法染指的資源與機會都會到來，相對競爭優勢更加凸顯，在國家保增長的前提下，在危機中集團的發展反而比在經濟向好的時候更快。”

　　徐昌俊繼續談到，“早在2009年4月，集團內部就明確地做出了我們已經率先渡過了危機的判斷，當大部分企業都還在抱著現金過冬的時候，東方希望已經開始了重拳出擊，在危機中占了先機。”電解鋁行業離不開電，同時電也是最大的成本支出。徐昌俊表示，在2009年初，僅用一周時間就用超值的價格收購了一家電廠，并且是用現金進行一次性的全款支付，而這個“超值”的價格是5億多元，相當于同時正常價格的一半。與此同時，東方希望還在重慶、內蒙、河南等地簽訂了數百億元的投資協議，并且這些工程全部開工。“在這些過程中，CFO不僅要有基于數字的準確判斷，而且必須去主動的參與，甚至主導。正是我們在危機中敢于投資的決心與勇氣，讓我們的項目都成為了當地的明星項目，得到了政府的支持并贏得了銀行的信任。多家銀行把我們列為總行級重要客戶。”

　　精細化管理

　　在徐昌俊看來，東方希望長期堅持的“好、快、省”的投資理念，使得管理團隊在外部風險莫測的情況下，習慣于保有自身生存所需的最低標準，并使其在競爭條件下處于總成本最低的狀態，“可以說，我們是真正的向管理要效益。”無論是飼料、鋁業，還是其化工的發展，都遵循了“好、快、省”的原則，都是先做試點，以最佳的產品定位、最低的成本、最快的速度建設，取得成功后，再選擇最合適的地方，迅速對成功模式進行復制，從而取得成功。

　　2002年在飼料行業利潤不斷走低的背景下，電解鋁成為東方希望的第二主業，投資新的行業和產業，對于一個外行來說，困難之大可以想像，從技術、產業熟悉度到客戶的聚集、再到人才的配置，還有行業差異、宏觀調控、資金困擾等一系列問題，一時間都集中出現。但東方希望選擇的第二產業與原來從事的飼料業幾乎毫無聯系。令人驚嘆的是，無論是在競爭激烈的飼料產業還是資金準入、技術準入、政策準入門檻高的電解鋁、氧化鋁產業，東方希望都能做到領先。對于技術和資金門檻較低的飼料業來說，東方希望的優勢在于管理效率和品牌影響力。而在重化工方面，東方希望的絕大部分工廠也都是一到兩年內就完成設計、建筑、安裝、投產的整個流程，企業效率極高。在包頭鋁電項目第一期工程建設的時候，東方希望只用了一年時間，建成25萬噸原鋁生產規模并投產，投資和建設周期都是國際通行標準的1/2.

　　除了主業飼料和第二產業鋁電復合體，東方希望集團還進行了相關多元化的其他一些探索，如煤化工、石油化工、水泥以及金融產業等。一個無法回避的問題是，東方希望投資了這樣一個高準入門檻和低退出可能的行業，注定了其幾乎無法放慢和停下腳步。過分追求高成長和高回報，只會導致在企業未來的成長道路上，因為早期的透支而付出各種代價。這種代價很多是隱性的。而在企業高速成長和穩健的財務策略間如何平衡則是CFO應重點關注的。對此，徐昌俊有一套自己的理論： “最大的穩健是不作為，但我們必須得做。控制風險不是把風險降低到零，而是要作出判斷，當最壞的可能發生時你能否承受。如果你不能承受的話即使這種結果出現的概率極小也要堅決的阻止它的發生。想清楚這個問題，就能做好所謂的平衡。我們有一套盈虧考核報表，對尚未投產的產品每月進行模擬盈虧考核預算，做到精確把握新產品市場行情，有利于把握投資節奏；我的觀點是一切成本最終體現在勞動力成本和資源成本上。任何一個產業在成熟之后，參與競爭的要訣，都在于內部管理的精細化。”

　　實際上，與很多有了閑置資金便熱衷于資本運作的企業相比，東方希望的投資都是在實業方面，而且非常謹慎。確切的說，雖然東方希望在很多領域都做過嘗試，但飼料主業一直都沒放棄過。并且在最關鍵的時刻，是飼料業力挺了CEO劉永行的重工業夢想。從1989年劉氏兄弟進入豬飼料產業，到后來劉永行獨立地大規模進入鋁電復合體產業，東方希望旗下的飼料企業在全國布滿了棋子。正是在這種全國一盤棋的大框架下，東方希望用最“土”的產業構架了自己的現金牛，支撐起最為現代化的鋁電復合體產業格局。

　　推進“經營型財務”

　　正如管理大師德魯克所說，到第一線去，永遠是管理者的責任。在東方希望13年的履職經歷，使得徐昌俊有了在企業打拼的一線體驗。而在此之前，他是一名在高校任教的老師。作為集團CFO不僅要參與企業戰略的調整，還要保持集團公司的控制力，并且要形成一套與整個公司管理文化相匹配的財務管理模式。

　　在東方希望，徐昌俊率先提出“經營型財務”的概念，他認為在財務管理發展的幾個階段中，從核算型到管理型是個漸進的過程，是一步一步走出來的，而最高發展階段應該當屬“經營型財務”，即財務直接參與企業經營。“對于我們這樣非常市場化的企業，價格決策非常關鍵，而憑什么調價格，則需要財務部門很強的數據支撐。現在我們兩三分鐘就能調出公司最新數據、最新價格等。再比如金融危機時及時調整庫存的舉措，充分顯示出財務決策手段發揮了作用。”徐昌俊十分重視財務數據的真實和及時，他認為這兩點是財務最精髓的要義，但還很難做到。從1997年他加入東方希望，一上任就對公司財務體系做了一些大的改革，規范財務流程，整個過程長達數年，頗費功夫。現在，東方希望總部和分子公司財務半月預測報表銷量預測準確率達98%，利稅預測準確率達95%；近百家大小公司從財務月報表的編制到總部的匯總分析只需要兩天時間；為適應集團片區管理模式，推行了片區集中財務管理和遠程賬務處理模式，極大地提高了財務部門和人員的工作效率。

　　徐昌俊認為，CFO另一個重要任務就是保持集團控制力，特別是跨區域跨行業跨國的民營企業尤其需要。保持控制力最重要的是企業的規范，而財務規范是企業規范的重中之重，誠實納稅、不做假賬是企業長遠健康發展的基本要求。“我們在包頭一家企業，2008年納稅4.9億元，2009年在金融危機中納稅還有所增長，幾年來都是當地納稅的前三名。”

　　徐昌俊不同意“規范會帶來很高的納稅成本”這樣的說法，在他看來如果是一個有長遠發展目標的企業，不規范帶來的納稅成本甚至可能葬送企業本身。對于飼料企業，國家有多項稅務減免的優惠政策，企業的做賬要求比較低，這個時候更要規范。“如果允許財務做假賬騙稅務，那他們也可能騙你。你就無法確認你得到的數據是準確的，如果沒有真實的數據，那就無法做判斷。無法及時作出正確的決策。”

　　首富身旁的CFO

　　與大多數職業背景豐富的CFO相比，徐昌俊的工作經歷比較簡單。研究生畢業后一直在本科時的母校（成都師專，后改名西華大學）任教，1997年加入了東方希望擔任財務負責人。離開故鄉和高校安逸的日子，奔赴喧鬧的上海并在民營企業去開疆拓土是需要勇氣的。不過也許連徐昌俊自己也沒想到其為之效力的老板是內地富豪榜的傳奇人物。2001年福布斯替中國富豪們算出了家底，那年劉氏兄弟坐擁83億元人民幣，排名榜首。之后四兄弟分家，擁有東方希望的劉永行在榜單上起起落落，時隔七年后劉永行再次回到財富榜的最高點。

　　巧合的是，徐昌俊和劉永行都是成都師專77級數學系的同學，劉家兄弟在四川創業時，其樸實的作風和縝密的思維已經使有識之士看到了這個企業的希望。對于希望集團而言，人才已經開始集聚，劉家兄弟的大學同學，自然是規模不小的一批人。當時的環境和溝通的方便，使得希望的企業內涵最早被他們所知。1995年兄弟分家之后，劉永行迫切需要人才，兩年后徐昌俊辭去西華大學財務處長的職務加入東方希望。

　　由于地緣與學緣的雙重關系，東方希望的這對CEO和CFO搭檔起來溝通成本很低，徐昌俊的很多想法都得到了劉永行的強力支持。不過徐昌俊坦率地表示，CFO不能把自己的作用無限放大，經營企業還是要靠老板正確的戰略認識和決策。而劉永行本身的價值觀，是把東方希望作為畢生的事業，做成基業長青的百年老店。在徐昌俊看來，正是劉永行的這個企業價值觀，才更加堅定了他的觀點，即規范帶來的成本不比不規范帶來的成本高，不規范的成本是長期的隱形的，是地雷，會無限放大。

　　如今已是他來到東方希望的第13個年頭，徐昌俊笑談道，民營企業CFO是高危職業，如果在其他公司，13年都不知換了多少任CFO了，而自己竟然還能安安穩穩做這么久，伴隨企業打拼的過程中所分享到的成就感和自我實現感足慰平生。采訪的最后徐昌俊坦言，其實最大的壓力還是宏觀調控政策，重化工業受國家宏觀調控影響很大，將會影響東方希望下一步的發展。當年從飼料到鋁電的跨度就很大，但實際上這種看似瘋狂的戰略大轉移經過了管理層相當長時間的研討。單純做飼料很難做大，規模無法上來。而重工業是高投入、資金密集型，“考慮到未來的投資步伐，現在東方希望也在考慮上市，而不是像公眾印象里的遠離資本市場。”