李引泉:百年名企財務秘笈 -財務 |
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在近現代中國經濟歷史中,始終平穩前行的招商局算得上是一個傳奇。2009年1月16日,招商局集團有限公司(以下簡稱為招商局)發行了他們在新一年里第一期的中期票據,總額為25億元,債券期限5年。負責此次發債工作的,就是集團副總裁、CFO李引泉。
李引泉是我國恢復高考后的第一批大學生,他擁有一個學士學位和中國、意大利兩個碩士學位,專業都是金融。畢業后,李引泉進入中國農業銀行工作。2000年的第一天,他來到招商局,從財務部總經理做起,到現在,已是9年時間。李引泉用一種低調、踏實的態度,掌管著這家百年名企的財務大印。 從容應對風云變換 作為一名跨國集團的CFO,只有對宏觀經濟和整個市場的走勢進行分析判斷,才能做出正確的決策,熨平經濟周期里每一個褶皺。 金融危機是李引泉過去一段時間一直在觀察和思考的問題。他認為,人們對目前發生的危機描述并不準確,這種不準確的描述對國家政策和企業發展都有誤導。在他看來,目前發生了兩件事情,這兩件事情既相互獨立,又相互影響。 一是金融危機。從美國到歐洲,再到亞洲局部,一定程度的金融危機確實發生了,主要原因是過去金融機構和企業負債太高,衍生產品沒有得到有效監管,加劇了金融風險。 二是經濟衰退。經濟衰退的原因是過去10年包括中國在內的全球經濟過熱,產生了比較大的泡沫。沒有金融危機,經濟也會節節衰退。“日本此次衰退沒有其他經濟體厲害,原因就是日本在20世紀90年代解決了金融體系問題,過去10年經濟增長率比較低,沒有這么大泡沫,下滑沒有這么劇烈。日本人從上一次金融危機中吸取了教訓,沒有過多投資地產業,沒有過高的財務杠桿率,衍生產品也不像歐美市場那樣熱。” 李引泉說,金融危機對中國的影響有限,重要的問題是經濟衰退。此次衰退影響比較大,無論從地域上還是產業上,影響的面都比較廣,恢復或穩定都需要比較長的時間。他認為,在未來至少兩年內,我國市場將出現整體衰退,但不排除階段性的波動回調。 “中國和其他國家一樣面臨需求縮減,但是,其他國家這幾個月信貸是緊縮的,而我們的銀行信貸是放松的,這決定了中國企業的情況可能會比其他國家要好一些,不過,不一定能達到預期。”基于這樣的形勢判斷,作為CFO,李引泉向集團提出了以下部署構想: 首先是控制投資和擴張; 其次是加速周轉,保持資金流動性; 第三是把債務控制在較低水平,調整債務結構,以應對未來兩年的經濟衰退和市場波動; 第四是實行成本控制,以便在市場整體下滑情況下保持相對較好的盈利。 在這四點的基礎上,李引泉提出,市場下跌意味著資產的價格下跌,因此,目前既是危機,也是機遇,企業可以進行低成本的投資和收購。同時,招商局目前的優質資產都在控股的上市公司,現在正是低成本增持的良機。 制度是財務管理的基礎 除去對宏觀局勢的正確應對,李引泉還要處理一些常規事務,而這些事情,也恰恰是他認為國內CFO 最重要的任務。李引泉是從2002年就任招商局CFO的。作為一名跨國集團的財務領導人,他上任伊始的重要任務之一,就是建立統一的會計制度。 招商局屬于大型集團企業,旗下有多個子企業,將近2000名財務人員,在這種情況下,建立一整套完善的制度、準則,形成招商局特有的財務文化,非常重要,也非常困難。李引泉說:“會計核算與管理是一個CFO 最基礎的工作,是做其他工作、發揮其他作用的基礎。” 他認為,做好這項工作的前提是梳理制度和流程,在此基礎上,建立全球統一的財務信息體系,保障財務會計制度的規范。 招商局是跨國企業,它的業務遍布全球,資產以及相應的現金流輸入約有60%多在內地,30%多在香港以及海外。在不同的國家和地區,會計制度和準則是不同的。招商局有兩套財務信息系統,這兩套系統在制度、流程上都是分開的。 “我們為所有相關企業提供兩套會計信息系統。大的原則是:如果境內外整體制度一致,我們就歸一;如果不一致,我們就內地做一套,香港做一套。如果你按我們的財務系統記賬,可以同時出兩份報告。” 李引泉告訴記者,招商局內部的財務管理分析早年適用的是香港政策,內地推行新會計準則后,與國際會計準則基本趨同,集團開始采用內地的會計準則,并使用人民幣報表,當然,境外企業會按照當地準則,獨立核算。 在會計核算的基礎上,招商局搭建了集團的會計報表合并系統,在這個基礎上又搭建了財務分析系統(也稱商業智能系統),這樣,既把內地的會計準則與國際會計準則協調起來,又能保證各自的完整和獨立。 在分析系統之上,招商局建立了自己的財務模型,這是把握整個集團發展的綜合工具。這樣,就形成了核算基礎上的綜合發展機制。每年做預算的時候,他們都會用財務模型預測未來5 年,特別是第二年的市場發展狀況,根據規模、質量、效益均衡發展的原則,預測投資的空間和可行性,據此進行規劃,以保持集團的健康發展。 李引泉說,在過去9年里,制度和準則方面的工作要占到他精力的三分之一,因為這是整個財務管理的基礎,基礎做不好,其他的工作都要受到制約。 為企業發展提供財務支持 李引泉說,CFO工作的第二個要點,是從財務管理角度,為集團發展提供有力支持。這個支持不僅有資金上的,還有管理和其他技術上的支持。 “企業擴張的時候,需要足夠的資金來支持。從2002年到2008年,招商局發展比較快,一直保持持續增長,總資產從2000年的500億元,發展到現在的2000多億元;凈資產則從100多億元發展到目前的900多億元。2003年到2006年,我們的綜合指標,包括總資產、凈資產、營業收入、利潤等,基本上都翻番;2007年一年就實現了翻番;2008年受外界影響,一些主要指標有所下降,但從過去10年來看,整體仍呈上升趨勢。” 這一切都離不開資金的支持。每年,招商局的投資額都會達到100多億元,最高的時候甚至達到200多億元。管理支持也很重要。李引泉認為,信息的歸集、會計基本核算、基本財務報告,以及綜合財務分析工具,都會對一個集團企業的長遠發展起到非常重要的作用,無論預算還是決算,都要經過預測,才能支持企業均衡的發展同時,要在方案執行過程中進行檢測,以便根據外界情況及時調整政策,使企業發展既有穩定性,又有靈活性。“我所說的均衡,是指企業主要指標增長的均衡,比如現金流、負債率等。要從財務宏觀管理角度保證集團的綜合發展。” 保障企業財務安全 在過去9年里,保障整個集團的財務安全,是李引泉的重要工作之一。他將企業的財務安全分為兩個層次: 首先,要讓主要財務指標保持均衡,把整個集團的負債比率控制在安全的水平上。“1998年的金融危機后,招商局提出,債務率不能超過40%,除了個別年度外,我們都做到了,2008年末,我們的債務率是35%.” 其次,要根據市場變化,對債務結構做出合理安排。 “第一是針對資產結構做一個債務對比的安排。過去幾年,人民幣利率比較高,用外幣債務的成本要遠遠低于人民幣債務的成本,因此,我們有意識地進行錯配,在所有債務中,有將近80%的外幣債務,只有20%的人民幣債務。從2008年開始,國際金融市場壓力明顯大于中國,人民幣升值趨穩,利率下降,我們就進行了調整。目前集團人民幣債務達到42%,外幣債務下降到了58%. “第二是中長期債務和短期債務的結構安排。在市場比較寬松的時候,我們用的長期債務比較少,短期債務比較多,2008年我們迅速做了調整,中長期債務達到76%,短期債務只有24%,同時,保持手頭現金超過短期債務。這樣,哪怕一年之內銀行完全凍結,借不出一分錢,企業資金都是安全的。”第三是要管理利率風險,原則上把一部分債務的利率做成固定的。比如,我們可以做固定利率的債務工具,利用利率掉期工具,把利率鎖定在較低水平,但限定這部分不能高過總債務的40%. “第四是保持銀行貸款的合理比例。銀行融資是間接融資,非銀行的債務是直接融資。當市場比較好、借貸成本比較低的時候,我們的銀行貸款就比較多。2008 年以來,銀行信貸市場和國際間市場都萎縮,我們就盡可能減少銀行貸款,增加直接融資。目前集團直接融資占30%,間接融資下降到70%.” 李引泉將集中管理提到了非常重要的位置,他認為,只有不斷強化集團總部的管理職能和權利,才能最終實現集團總體管控。招商局的財務集中管理體現在5 個方面:會計制度和基本控制程序的統一、投資的統一、融資的統一、重大財務事項的統一、現金管理的統一。 正是這些措施保證了招商局的財務安全。“到目前為止,我們的總負債比較低,債務結構也比較穩健。盡管國際金融市場發生了這么大動蕩,但整個招商局集團,包括境內資產和境外資產,狀況都非常健康。” |
- Mar 21 Wed 2012 09:47
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