與美國歷史幾乎一樣長的公司雖然歷經數次危機，但是一直活了下來。

　　這就是美國的家族企業杜邦（DuPont），算得上美國最古老的大型家族企業，同時也是500強里最長壽的公司。更不可思議的是，雖然歷經200多年，杜邦家族仍然掌握著公司的命運，并且發展成一個化學、化工帝國。

　　杜邦公司在家族式的管理下渡過危機并且不斷壯大的經驗值得中國的家族企業借鑒。

　　落寞貴族的復興

　　歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命期間，為了躲避戰禍，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內和維克托逃到美國。

　　伊雷內是個化學天才，他從小癡迷化學實驗，14歲時就寫了一篇關于火藥制法的文章，并得到父親的支持進入法國中央火藥局，得以追隨知名化學家拉瓦錫學習高級爆炸品制作技術。1802年，伊雷內在美國特拉華州威明頓市的白蘭地酒河畔創建了杜邦公司。

　　杰斐遜總統是老杜邦的老朋友，他給了杜邦公司第一筆政府訂單。由于戰爭的需要，工廠很快站住了腳并發展起來。由于杜邦生產的火藥性能比其它火藥明顯占優，所以深得軍方的推崇，生意十分火爆。

　　到20世紀初，杜邦公司生產的五種炸藥占當時全國總產量的64%—74%，其中無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰中，協約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。在戰前的1914年10月，杜邦的3個主要無煙火藥工廠總的年生產能力為 840萬磅。而到了1917年4月，也就是僅僅時隔兩年半，產量已經達到4.55億磅，增長54倍！員工總數由 5300人增加到8.5萬人。第二次世界大戰前后杜邦公司還參與了第一顆原子彈和氫彈的制造。

　　管理方式的變革

　　早期的杜邦公司的管理帶有鮮明的個人英雄主義色彩，這也是絕大多數家族企業在早期具有的共同特征。但是，隨著企業的壯大，分權成為必然趨勢。

　　1802年，伊雷內創建杜邦公司時，發起股計18股，杜邦家族占其中12股，占有絕對的支配權。伊雷內于1834年去世后，長子艾爾弗雷德繼承事業。家族所有成員都住在位于工廠旁邊統一的房子里，所有在杜邦公司工作的家族成員都不領工資，家族財產屬于公司，日常所需皆由公司供給。在這一時期，杜邦家族和杜邦公司幾乎完全是一體的。

　　艾爾弗雷德之后，他的弟弟亨利繼承了公司的領導權。在杜邦家族的歷史上，亨利是個標志性人物，他的影響力甚至超過了他的父親伊雷內。由于亨利畢業于西點軍校，人們都稱他為“亨利將軍”。亨利雖然不懂炸藥技術，但他的管理和經營能力很強。在長達39年的任期內，他建立起了杜邦帝國。

　　亨利的管理風格被人們稱為“凱撒式管理”。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監督公司的好幾百家經銷商。在每次會議上，總是他發問，別人回答。

　　單人決策之所以取得了較好的效果，這與“將軍”的非凡精力是分不開的。但是，亨利的這種完全依靠個人能力的近乎獨裁式的管理卻無法繼承。亨利將公司帶到一個前所未有的高度，但是他的管理方式又幾乎將公司毀掉。

　　亨利將權杖傳給了侄子尤金，尤金試圖承襲其伯父的作風經營公司，但他不是“亨利將軍”，他陷入了公司的錯綜復雜的矛盾之中。1902年杜邦公司百年華誕之時，尤金突然去世。幾個年邁的董事措手不及，無人可以擔當杜邦的新領袖。他們覺得最好的辦法就是把杜邦公司賣給競爭對手拉夫林·蘭德公司。

　　董事會中唯一的年輕人、伊雷內的曾孫艾爾弗雷德·伊雷內·杜邦大為不滿。他與兩個堂兄弟決定攜手作戰，這就是日后人們津津樂道的“杜邦中興三巨頭”。杜邦家族的產業終于沒有落入外人之手。杜邦公司歷史上第一次重大危機得以安然度過。

　　三位堂兄弟果斷地拋棄了“亨利將軍”的管理方式，精心設計了一個集團式經營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經營的公司。這種管理方式已經初具現代企業管理制度的雛形。

　　三兄弟將家族企業的管理制度化，而不是僅僅依靠個人的單打獨斗。但是當杜邦公司的許多專利都期滿時，一下子出現了很多勁敵，公司第二次面臨著重重危機。1962年，家族的第五代掌門人科普蘭授命于危難之際，任董事長兼總經理，他被稱為“危機時代的起跑者”。

　　科普蘭帶領杜邦公司走出危機的方式充滿了家族式戰爭色彩。他發現集團式經營權力過于集中，沒有彈性，不能適應市場變化，于是進行了改革，實行多分部體制，把權力下放。1967年底，科普蘭把總經理一職讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了“三頭馬車式”的體制。1971年，科普蘭又讓出了董事長的職務。

　　科普蘭也是杜邦家族歷史上最重要的人物之一。在他之前，非杜邦家族的人從來不能擔任最高管理職務。杜邦家族甚至實行同族通婚，以防家族財產外溢。有人指出，一個杰出的管理者必定是一個高明的授權人，充分授權是管理企業的最佳手段。正是因為科普蘭懂得如何做好一個領導者，才使得杜邦家族的企業能越走越遠。

　　時至今日，作為一家上市公司，杜邦公司董事會中的家族成員比例越來越小，但是杜邦家族仍然控制著公司的主要決策。這與杜邦家族一直重視對家族成員的培養是分不開的。家族的所有男性成員都必須從基層工作開始，奮斗五六年后，由幾位長輩對其表現作出評估。如果評估的結論不好，他就會被請出公司；如果評價很高，那么就會得到進一步的提升和鍛煉。科普蘭就是這樣培養出來的。

　　產品與形象的轉型

　　杜邦家族的發跡靠的是火藥，發的是戰爭財，在杜邦公司歷史的前120年里確實如此，這成為了這家公司沉重的歷史包袱。

　　在第一次世界大戰之后，杜邦公司開始開拓民用化工產品。當時的公司決策層認識到公司要繼續發展就要開發新的產品，而更大的市場需求來自于民間而不是軍方。

　　上世紀20年代杜邦公司建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產的75%—100%，壟斷了合成氨。而且在30年代后，杜邦公司致力于發展新產品，壟斷新的化學產品生產。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有著重要意義的化學工業新產品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確涼、塑料等，自此以后，杜邦公司成功實現了轉型，現在它更多地被認為是一個民用化學化工企業，而不是軍火商。上世紀80年代末90年代初又開始轉型為科技公司。杜邦公司的中國區總裁王建平將這種轉型描述為“結果很成功，但過程很痛苦，尤其是對杜邦這樣的大公司”。

　　另外，在企業社會責任方面，杜邦也在有意識地積極償還歷史負債。上世紀90年代，杜邦公司提出要減少經營活動對環境的破壞，并提出2010年溫室氣體排放減少65%，能源消耗持平等目標；2003年提前完成了這一目標。杜邦公司被美國《商業周刊》選為“綠色企業”的首位。