你花費了大量時間努力觀察、聘用、培養和提拔作為下屬的業務團隊和人才，這些都非常重要。但是擺在你面前更大的挑戰是，如何讓這些精力充沛、大權在握、高度自負的人聚在一起，塑造一個完整的管理團隊，并讓這個團隊發揮出比單一個人組合起來更大的能量。

　　每個團隊成員自然都會有個人野心和某一方面的專業特長——這個管財務的是個技術狂人，那個市場總監做出來的營銷策劃無可挑剔。但你不應該僅僅和他們一對一地工作，只給他們預算，為他們設定目標，然后讓他們只和你在私下溝通，一個領導者應該從全局看問題。管理團隊對于業務總體情況應該達成共識，這樣才能保證讓市場營銷、財務和其他職能部門保持同步。大家追求的不僅是個體目標，而是要共同推動整個組織向前發展。這樣的團隊才名副其實，才能夠一起制定所有目標，然后集中力量加以實施。團隊成員應該精誠合作，共同克服組織內部的障礙，必要時應該放下自我和私利來共同完成業務目標。

　　但是塑造商業管理團隊從來就不是件容易的事情。很多次我都發現，雄心勃勃的人才思考問題的范圍很狹窄，總是集中在某個點上，很少關注其他部門的同事在做什么，甚至還會對他們有誤解和懷疑，資源和信息都互不公開，沒有全局的觀念。

　　與建立團隊同樣困難的是，讓這個團隊正常地運轉，充分發揮出個人的特長和能量。人們越深入地了解業務，就越能夠在自己的部門和更廣泛的背景中操作得更好。大家都公認，在彼此說出了自己的觀察結論和想法后，大家就能夠理解各方在職能上的共同點和聯系。團隊可以借此提高標準，設定更高的目標并且更快地將其完成，因為他們已經有了一致的觀點。他們能夠更快、更準確地確定外部的變化，并且可以更好地和自己的下屬針對定位目標和業務重點進行溝通。他們相互幫助，共同成長。一個高效的團隊不但可以產生巨大的競爭優勢，還可以使團隊成員有更好的滿意度，從而留住最優秀的人才。

　　塑造一個管理團隊的基礎是要將完整的信息在同一時間傳達給員工，并且保證他們都明白你的意思。根據馬克·菲爾德重振日本馬自達汽車公司的經驗，以下的技能才能真正改變團隊的素質：比如讓人們互通想法，提高掌控事件的能力，以及對業務背后的規律進行分析的能力等。菲爾德（現為福特汽車公司美洲總裁）是如何在不同的文化背景下做到這一點的，這是建立管理團隊的一個典型范例。

　　為與豐田、本田、尼桑以及其他汽車廠商競爭，由福特公司控股33%的馬自達公司在20世紀90年代早期大幅增加投資以進行擴張。但這一舉措最終卻失敗了，菲爾德接管公司時擁有150億美元的收益和70億美元的負債。同時，由于趕超豐田、本田和尼桑目標的失敗，馬自達公司陷入困境，似乎看不到希望。產品沒有差異性，品牌也沒有重點。簡單地說，這家公司不僅在財務上走到了懸崖邊上，還在品牌定位和企業自信心上陷入危機。

　　菲爾德接手的其實是一個徒有其名的團隊。他回憶道：“我只能稱其為一些在業務問題和計劃實施上互唱反調的個體的組合。”還有很重要的一點是，他這次是處在一個完全不同的文化中，在阿根廷的工作經驗根本不能起到作用。思維方式、溝通風格，以及行為方式都有很大的差異。幸好，在正式接手公司之前，菲爾德有9個月的時間出任公司的銷售和市場營銷董事來熟悉公司業務。他接手后面臨的最大挑戰是如何對公司進行重新定位以渡過難關。

　　日本文化一向崇尚集體觀念，菲爾德從開始就努力讓管理層團隊了解業務中的問題和現實，以便共同制定業務規劃讓馬自達生存下來，然后能夠進一步發展。

　　“我從一開始頭腦就很清楚，”他說，“我需要制定一種機制讓管理團隊能從我的角度觀察業務問題。在日本，管理者都是從職能部門一步步提拔上來的，就算是做到了職能部門的負責人，也從來不能從首席執行官的角度看問題。然而，能否從這個角度看問題卻是決定事業能否成功的關鍵。”

　　菲爾德很早就發現，幾乎所有行業的日本公司都在經營效率上相互競爭。生產線常常是相似的，那些具有更高質量和成本效率的公司往往能夠取得競爭優勢。而菲爾德決定將馬自達定位為一家與眾不同的汽車公司。當然，公司依然會堅持優良的質量和成本效率，但生產出來的產品將會和豐田、本田有所不同——在設計上會有比較大的差異，在性能和操控上也會讓人耳目一新。

　　“我希望回到我們的根本，像以前做得那樣出色，生產非常有創意的汽車，與其他產品有很大的不同。也就是說，我們要找到這樣一個不同的切入點來參與市場競爭。”

　　這個決策的實施從一次會議開始，將所有經理們集中起來，統一思想，理解馬自達的新定位。

　　“我要做的主要是將他們聚到一起，將事實擺到他們面前，告訴他們如果做出這些變革，我們可以得到什么好處以及如果不做會有什么樣的后果，”菲爾德說，“這一點很重要，因為在這之前，真實情況從來就不能傳達到組織的所有人那里。如果生產部門負責人生產了他們計劃數量的產品，就認為公司一定會盈利；如果采購部門經理完成了他們的年度目標，就會理所當然地認為公司運轉良好。將他們放在一起共同審視，可以讓各個部門看到他們在集團整體中發揮的作用。但是公司以前從沒有這樣做過。”

　　在開始的階段，菲爾德經歷了一段很困難的過程，為避免經理們把自己看作一個發號施令的“空降首席執行官”，他付出了很多努力。在開始的幾次會議中，他請來了兩位日本本地的專家，一位是商學院的教授，另一位是金融分析師，由他們來向大家分析馬自達面臨的狀況以及改正的方法。

　　菲爾德在任銷售和市場經理時就見識了日本人的典型行為，即不愿意在會議中講話。“當時我很無奈，因為在開始的一些高層會議中，我坐在那兒竟沒有人對我的話做出任何評論。現在我知道了，我個人得不到的答案，作為一個組織卻可以得到。因此，我需要建立一種機制讓人們可以暢所欲言，要做到這一點在日本這樣的環境下更加有挑戰性。”

　　開始時菲爾德找來下屬做一對一的會談，他會認真地聆聽他們的意見，然后鼓勵他們在下一次會議中當著大家的面把這些意見說出來。“我告訴他們，你的意見有什么缺點并不重要，重要的是要把這些意見擺到臺面上和你的同事們分享，然后我們再一起討論，為公司找出一個最佳的解決方案。”

　　為了克服下屬們不愿意在會議說話的問題，在開會時，他把他們分成三四個人的小組。

　　“在我們確定將要討論的議題后，這些小組要花幾小時的時間進行討論，然后得出解決方案。之后我們重新回到大會，讓各小組提出他們的想法和建議。逐漸地，我們開始能夠在這些會議中得到有價值的觀點，活躍的辯論也出現了。對我來說這標志著進步正在發生。”

　　在這個過程中，管理團隊表現出來的東西按照菲爾德的話說就是“和而不同”。管理團隊能夠很清楚地了解公司面臨的真實狀況，更重要的是，他們都會參與到解決的過程中，這樣每一位經理都能夠將新的定位帶回到自己的團隊中，加以貫徹執行。

　　回顧過去，菲爾德估計自己至少有1/3的時間都用在團隊建設上，但在這期間只換掉了一個人。菲爾德建立的這個團隊中的大部分人都比他年齡大，但他卻贏得了他們的尊重，因為他將這個團隊帶到了更高的層次，使公司存活下來并得以發展。菲爾德使他們保持同步，討論業務中的問題，直到團隊中的每一個成員都完全理解財務等業務的各個方面，引導他們做出正確的決策。

　　當所有人都能齊心協力做好一件事，管理團隊就開始成形了。此時團隊的每個成員都理解了業務的基本要素，比如產品市場、市場細分、顧客群、購買行為、競爭狀況、促進或阻礙盈利的因素等。簡而言之，你知道的東西整個團隊也必須知道。這看起來好像是理所當然的，但在傳統的高層管理者關系中，不管是不是有意識的，領導者通常都不會將業務情況告訴給所有的直接下屬。然而即使你和團隊分享了信息，也還是需要付出很大努力，不斷地重復，才能讓所有成員達成一致。開始的時候，團隊成員可能只會聽取你關于他的部門和專業的講話，挑選他們認為適合自己的部分加以實施。學習曲線是有差別的，有些人要花比別人更長的時間來逐漸加快速度。

　　關鍵是要建立內部對話機制，讓每一個成員都參與討論，進而使團隊在要面臨的挑戰、機遇以及可獲得的資源等問題上達成共識。要齊心協力，這考驗的不只是每個團隊成員，還有整個團隊的認知范圍。當出現分歧時，原有的共識可以提供解決的途徑，更為重要的是，當團隊成員之間相互影響時，可以為未來的對話提供參考。這是一個為協作而搭建的平臺。