孫振耀的最大遺憾，是沒能把中國惠普從惠普亞太“獨立”出來。這種基于管理和制度的突破，更為艱難

　　4月6日，惠普中國總裁孫振耀再次走到自己職業生涯的關鍵時刻，加入“惠普提前退休計劃”，將于2007年5月31日起卸任。4月16日起，曾任戴爾中國總裁的符標榜接替孫振耀擔任中國惠普總裁。

　　7年前的2000年4月，孫振耀上任中國惠普總裁一職時，正值惠普變革的關鍵時刻，惠普并購康柏的前夜。

　　早在一年前，孫振耀曾經向人戲稱，“我不是中國區總裁了”。這句話背后的意思是，孫振耀把70%的精力放在TSG集團的業務上。

　　對于孫振耀的離職，有不少評論及猜測，有人說是功成身退，有人說是被架空，我的看法是孫振耀是帶著大遺憾離開的。

　　孫振耀因何離職？

　　拋棄那些所謂的小道消息，從“陽謀”上看，也有不少新的啟示。

　　從某種層面上講，孫振耀的離職表明，惠普的戰略轉型在經過第一輪的“整合”階段后，正在進入“進攻”階段。

　　這就是惠普的“左派進攻”戰略，即強化偏向個人的消費電子業務。2000年左右，許多IT大佬都面對一個戰略分水嶺，即所謂后PC時代難題，分為“左派”和“右派”：“左派”認為未來的方向是消費類市場，以惠普為例，它買了康柏；“右派”認為未來的方向是企業級市場，以IBM為例，它賣掉了自己的PC部門。

　　在惠普的三大板塊里，“左派”業務是PSG集團（信息產品及商用渠道集團）、IPG集團（打印成像及消費市場集團），“右派”業務是TSG集團（企業計算及專業服務集團）。孫振耀主要優勢在“右派”領域，“左派”業務并不擅長。同時，惠普全球CEO馬克·赫德正在實行“結果責任”的內部考評機制，比較務虛的孫振耀，以及TSG的缺乏亮點，都使孫振耀有點失分。

　　有時候，一個人物的沉浮，不僅顯露出公司的波動，也折射出所在產業的變幻。至少，孫振耀是如此。

　　孫振耀的最大遺憾是什么？

　　談及卸任理由時，孫振耀自述“因為惠普超過了IBM，因此我選擇了退休。”惠普的最大敵人是IBM嗎？過去是，現在已經不是了，雖然惠普在銷售額上超過了IBM，但在“右派”業務上，惠普和IBM的差距實際上在加大。惠普的敵人是戴爾嗎？目前看來是，惠普在戰略、執行方面的變革，諸多關鍵指標都是瞄著戴爾而來。因此，不管是戰略，還是執行，符標榜的確是一個合適人選。

　　事實上，在一些知情人士看來，孫振耀的最大目標是把中國惠普從惠普亞太“獨立”出來，真正成為中國惠普。這一說起來簡單的目標，卻是一個“不可能完成的任務”，在亞太區下設中國區，是不少跨國公司的既定做法。時至今日，這種管理模式也產生不少掣肘因素，比如決策緩慢，增加不少內部溝通成本，甚至引發不少矛盾。

　　一直以管理和商業模式見長的惠普，現在卻遭遇到制度的瓶頸，這不能不說不是一個大遺憾。

　　孫振耀的遺憾也是很多職業經理人的遺憾。對于跨國公司而言，相對于業績的突破，這種基于管理和制度的突破，更為艱難。眾所周知，英特爾經過多年“醞釀”——我們可以理解為內部的沖突與PK，中國區業務終于獲得“獨立”，脫離亞太，直屬美國總部管轄。

　　這個大遺憾也可以說是一個大危機，十幾年來，不少中國企業都從類似惠普商學院這樣的機構進行管理充電，并迅速武裝自己。而不少被奉為標桿的跨國公司，則紛紛進行戰略及內部調整，而跨國公司的中國分舵，更是遇到不少“內部挑戰”。

　　符標榜未來能否實現這一突破，不可得知。不過，對符標榜而言，正在巨變中的惠普中國也有不少致命挑戰。從外部來講，如何強化“左派”戰略，并取得大的突破。從內部而言，如何平衡中國總部跟亞太、總部跟各業務部的關系，都是大難題。