作為大型超級市場概念的創始者，家樂福在全球共擁有1萬多家店，而截至2006年底其在中國的門店數量達到92家。在近日上海證券報舉辦的2006影響中國上市公司評選頒獎暨2007全球化與上市公司發展高峰論壇上，家樂福被評為“最具影響力的跨國公司”。面對日趨激烈的零售業競爭，家樂福中國區CFO董仕帆在接受本報記者采訪時表示：將與本地供應商保持更加緊密地合作。

　　記者：家樂福今年在公司治理方面，針對質量控制和企業文化是否會推出新的動作？

　　董仕帆：談到公司治理方面，我們在去年設立了15個“城市采購中心”。核心的目的就是“在當地采購當地的產品，銷售給當地的消費者”。從而讓我們的采購能夠更加接近本地市場，同時和本地的供應商保持更加緊密地合作。也更貼近于當地消費者的需求和迎合他們的生活習慣，更加本土化的采購。

　　另外值得一提的是“農民直購”項目。這個項目的主要目的是為了減少中間流通環節。由超市直接向農民購買蔬菜和水果，這個項目的主要目的就是幫助農民提高他們的收入，減少中間環節，同時讓消費者買到價錢更便宜但是質量更高的產品。

　　記者：您曾提到家樂福未來將保持在中國每年新增20家店的發展速度，接下去有沒有一些重點鋪設的區域？

　　董仕帆：我們是第一個進入中國中西部地區的跨國零售企業，目前在烏魯木齊就有三家分店，同時我們也會加強我們在長沙、武漢、昆明等中西部地區的發展計劃。這也是響應中國政府支持中西部開發的號召。

　　至于城市選擇，我們沒有具體地分為一級、二級、三級，大的原則是哪個地區有發展的機會就會在那里發展。此外，我們沒有刻意在哪個地區強調我們的領導性、唯一性。而是根據不同地區的發展機遇來進行擴展。

　　當然，家樂福另外有針對上海和北京等大城市的發展計劃。所以如果說我們的中心在哪，那就是在中國，中國是我們首選的目標。就像家樂福的中國總裁曾說，“我們要和中國合并，我們要和中國共同發展”。

　　記者：在中國市場上面，目前供應矛盾比較嚴重，家樂福是怎樣處理好這一關系？

　　董仕帆：我們一向推崇能夠與我們的供應商保持一種“雙贏”合作伙伴的關系。比如說我們現在在中國有兩萬多個供應商，這些供應商中，也可以是來自農村的，也可以是合作社的，它是從各個方面來的。所以我們對他們的承諾或者是態度是：不管多大多小的供應商都能跟家樂福有持續和愉快的合作。

　　家樂福有八大價值觀，其中很重要的一個就是尊重———尊重我們的合作方，我們的合作伙伴包括我們的股東，包括供應商，也包括員工。在家樂福我們建立了一個熱線，有全國統一的熱線號碼和熱線接待中心。我們的供應商在和家樂福的員工進行談判或者說涉及回扣等任何問題，完全可以通過這個熱線反映給總部。目前，這個熱線由我領導的財務部直接管理，對中間出現的行賄等違規現象進行處理，從而也表現出我們在合作中高度尊重的商業道德。

　　記者：根據網上資料，家樂福今年退出了葡萄牙市場，之前聽說家樂福有一個不成文的習慣，就是“不是一個市場的前三位就不進入這個市場，或退出這個市場”，目前家樂福在這個問題上是什么態度呢？

　　董仕帆：我們家樂福在這方面的戰略是非常清楚的，就是希望把資源和財力集中到那些有潛力，可以持續增長的，有高回報率的地區。比如說，我們把葡萄牙的資產撤出來之后，是為了把它放到更具有潛力的市場上去。