縱觀美國著名的大企業，幾乎沒有哪一家不是以某種方式，在某程度上利用兼并、收購而發展起來的。”但是，許多并購的例子表明，在賬面價值的交易順利完成后，并非意味著并購的成功，只有并購后公司順利進行整合運營，在業務上取得改善和擴大，才是一個成功的并購。

　　并購后財務管理的理論

　　企業兼并收購其他企業后，可能與被并購企業形成三種關系：一是被并購企業法人資格喪失，成為并購企業的下屬分公司，其經營、管理、財務和技術等方面統一于并購企業之下，這種并購整合相對來說比較容易，可以采用傳統的、并購企業已實踐成型的管理模式;二是并購企業通過并購活動，取得被并購企業全部或是大部分的股權或資產，從而控股被并購企業，與被并購企業形成母子公司關系。這種母子公司引發的母公司對子公司的控制和管理，是整合成功與否的關鍵因素，因為母公司與子公司在法律意義上是完全獨立的法人實體，雙方在法律上是各自獨立的、平等的，母公司只是通過資本或行政性的控制與子公司相聯系，這完全有別于企業的組織管理體系;三是并購方僅獲得部分控制權，尚不足左右被并購企業，由并購方代表人進入被并購企業決策層，并購方通過這一代理人表達自己的意圖，影響目標企業的經營方向，這種并購方對被并購企業的經營管理主要是通過董事會來表達和影響，經營管理整合的力度較弱。

　　目前，國外并購企業對被并購企業的財務管理可以從兩方面來說明：

　　1.在產品經營上的財務管理，并購企業注重于如何重新規劃企業的財務管理制度、利用何種會計方法(成本法或權益法)對企業并購之后的財務運行情況做出全面、綜合準確的評價;如何統一核算手段、核算方法等一系列問題。另外，并購企業還需站在整體和全局的角度，對被并購企業的資金運作、成本控制運作等財務管理上加以調控和引導，以使得整個企業的利益趨向最大化。

　　2.在資本經營上的財務管理，并購企業通過對被并購企業控股的資本運作，在借殼上市、市場融資等方面進行操作，對于經營狀況良好的被并購企業提供融資、擴大規模的發展空間;而對于缺乏市場競爭力、虧損嚴重的被并購企業以“企業重建”等重整工具加以革新，通過剝離無效資產或注入優質資產等重組方式來改變被并購企業現狀。

　　企業集團并購被并購企業后，兩者之間形成既是有密切產權關系的特殊的聯合體，又是在法律關系上彼此獨立的兩個經濟實體，從而反映在財務管理體制和運行機制上也呈現出全新的特點。

　　對被并購企業財務管理的內容

　　企業集團作為財務決策的最高權力機關，以集團整體經營目標為指導對各被并購企業施以相應的財務管理。一般說來，戰略性的財務決策由集團掌握，而操作性和日常性的決策可由各被并購企業自行做出，以確保與集團戰略性財務決策的一致性。歸納起來，集團對被并購企業財務管理的內容有如下幾點：

　　1.對資本金的管理

　　總公司的目標是追求集團和被并購企業整體股東權益的最大化，希望總公司在被并購企業的資本金的保值和增值。因此，總公司可根據其發展戰略的需要，靈活地運用對被并購企業改組、上市、增資擴股、出售、托管、分立、清算等形式，快速實現對被并購企業資本的集中、集聚、擴張、收縮和撤退。這種資本經營的權利只能由集團總公司而不能由被并購企業掌握。

　　2.對被并購企業資金的管理及其調動

　　資金是企業的血液，良好的企業運作不僅需要有資金的支持，還需要資金流通暢順。資金的取得、使用和回收中任何一個環節出現問題，都可能給企業帶來致命的打擊。特別是規模龐大、與子公司、分公司資金往來較多的大企業集團，更需要協調、規劃好企業資金，以提高資金的使用效率，為集團整體目標服務。另外，集團在收購和管理被并購企業中，在企業文化、管理制度等方面摩擦會比較大，為尋求管理和財務的協同效應和加強對并購企業必要的管理力度，也有必要在集團與被并購企業之間、被并購企業與被并購企業之間進行資金融合、資金調控，這是集團對被并購企業財務管理的重點內容之一。企業集團的財務管理應注重其內部資金的管理，提高內部資金使用效率，降低資金使用成本，做好內部資金有效融通的工作。由于各個被并購企業具有法律上的獨立性，就需要解決各公司資本流動問題以及采用什么樣的方式才能保證各公司間的資金循環問題。一般的方式有兩種，即商業方式(轉移方式)和財務方式(股息分配、借款)。商業方式主要涉及關聯交易;財務方式則主要涉及企業集團利用財務公司或內部結算中心向被并購企業發放內部貸款、各被并購企業之間的相互貸款等業務。

　　3.對各被并購企業負債的管理和資金杠桿的利用

　　一般地講，公司的負債能力由其自有資本、還款可能性和提供的擔保決定，但集團總公司由于企業規模龐大，可依據同樣的資金取得更多借款，提高負債成為可能，因此，集團如何利用這種資金杠桿效應以及防范這種杠桿效應所產生的風險，對各并購企業的資本結構、負債能力適時調整和控制，做好事前負債資金的規劃和控制工作，是集團的一大財務管理內容。

　　4.對各被并購企業控制權的落實

　　集團欲對各被并購企業的財務經營發揮控制作用，就必須擁有相應的權限并保證落實，如：(1)最高經營管理者的任命權和財務總監的委派。居于并購后控制地位的總公司，可以自己派人擔任被并購企業最高經營管理者和財務總監，在得到少數股東認同后共同管理公司。(2)對重大財務事項的審批權。(3)業務控制權：公司并購后，不僅涉及利潤的分享，更涉及產品形象和產銷等的控制。許多國外公司就是通過持股方式，輸入其產品，借助已有的品牌或營銷渠道，推出自己的產品，低成本地實現異地產銷網的建設。

　　5.對各被并購企業財務政策的協調

　　與總公司內部不同層次的財務決策相適應，各層次之間的財務決策需要集團總公司加以協調，以保證集團在投資、籌資、成本費用核算制度、收益分配等政策上保持一致性和有效性，避免財務失控現象的發生。上述五點是集團總公司對被并購企業財務管理的主要內容。但在實踐中，由于集團總公司對被并購企業管理的方針政策不同，對其的財務管理側重點就會不同。例如，有的集團追求與被并購企業的產品協同效應，企業之間的資金往來頻繁，因此就會偏重于對被并購企業資金的管理和調動;有的集團并購被并購企業的目的是為下一步資本運作準備條件，那么財務管理可能是以資本金的管理為重點;有的集團并購被并購企業目的是擴大企業規模、多樣化經營、分散投資，那么財務管理可能會側重于控制權的落實。還有一個影響集團對被并購企業財務管理的因素是集團對被并購企業管理的模式，是集權還是分權以及管理信息的傳播途徑等的不同，將會直接影響到對被并購企業財務管理的力度和側重點的不同。