曾經是中國制造最著名象征之一的四川長虹，自從趙勇2004年重新出山之后一反常態地低調，對于這個從來不缺少新聞焦點的家電巨頭，趙勇給出的關鍵語是“動心忍性，增益其所不能”，而CFO葉洪林恰恰是一個用“韌性”來打磨財務體系的典范。

　　即便沒有媒體報道的長虹財務事件，四川長虹似乎也從來不缺少媒體的關注和新聞點。

　　“在創業早期，長虹的一些運作手法非常具有沖擊力，時隔多年媒體還會反復提及，同時身為老牌上市公司又擁有大量的股民，所以同樣的一件事情發生在長虹就顯得備受關注。”四川長虹集團CFO葉洪林在接受專訪時平靜地表示。

　　“踏踏實實把企業做好比什么都重要”出任長虹董事長的趙勇歷來很低調，從此不再為外界所困擾，并以“動心忍性，增益其所不能”作為四川長虹二次創業的工作風格，要求全員貫徹執行。

　　風格轉換

　　上世紀90年代，長虹集團董事長倪潤峰在成都天府廣場的老百貨大樓彩電柜臺前，身披促銷彩帶進行現場服務和簽售的畫面，已經成為一個時代的背影。

　　“從1988年到上世紀90年代中期，長虹發展勢頭很快，到1997年底長虹已經取得156億元的營業規模。”葉洪林認為這一階段長虹的市場意識和創新精神是其成為彩電市場霸主的關鍵要素。

　　“但到了上世紀90年代末期，家電市場已經走向成熟，市場競爭格局開始加劇，控制成本并尋求新的增長點是長虹當時的出路。”葉洪林表示。

　　于是長虹當時走海外戰略路線，2002年，長虹彩電出口7.6億美元，這一看似良好的開端，讓長虹開始發力海外市場，并在印尼建設自己的第一條海外生產線。但此次倪潤峰布局海外市場最終未能如愿。

　　由于臭名昭著的美國APEX壞賬的集中爆發，使得一直以績優股自居的四川長虹在2004年年報爆出凈虧損36.81億元的財務黑洞，連帶地將綿陽的經濟增長率由四川第二拉到全省末位。危難之際，本已轉任綿陽市副市長的趙勇重回長虹出任董事長，正式進入了“趙勇時代”。

　　痛定思痛的趙勇在2004年底為四川長虹開出了一付旨在“固本培元”的長效藥方。

　　“第一就是做好終端市場，就是做直接面臨消費者的產品。”葉洪林坦承終端產品利潤已經低得可憐，尤其是多媒體產業，利潤更像刀片一樣薄，但為了保證現金流和品牌知名度又必須做。

　　“第二個戰略就是基于核心部件的關鍵部件制造業高端轉型，這是利潤的重要來源。比如PDP業務。”

　　但趙勇的決定并不被業內人士看好。從2004年開始，幾乎所有彩電整機制造企業均轉向液晶，代表這個行業風向標的索尼、東芝等紛紛棄等離子而轉投液晶，因為下一代平板彩電的方向，素來分為等離子和液晶兩大陣營，而等離子電視在中國市場的銷量尚不及液晶的1/10。

　　“但這樣從而帶動液晶電視整體價格的下降，同時商家競爭越來越激烈，但花費大量資金投入液晶，利潤回報卻非常微薄。”不過，葉洪林否定了PDP被市場淘汰的大眾說法。去年四川長虹的PDP面板項目基本達產，合格率穩定在85%以上，而四川長虹2009年年報顯示，PDP業務現金流已經持平。“因為PDP每年市場大約需求2000萬臺，市場份額上大致是松下700萬臺、三星300萬臺、長虹600萬臺，還有一定的市場空間。”

　　“而在這一點上，充分體現了趙總的韌性功夫，整整花了六年時間持續投入研發，2010年PDP業務可能會迎來盈虧平衡點。”葉洪林表示四川長虹對技術的投入非常堅決，因為核心技術是這個產業的關鍵點。“未來方向的話，從長遠來看已經不是液晶或PDP，而是下一代顯示技術OLED.所以要持續跟蹤行業技術的最新走向。未來誰擁有核心技術，誰就先占領市場。”

　　葉洪林將核心能力比喻為個人創造能力都需要一個條件：時間積累。“你像我們大學畢業前前后后要接受十幾年的知識學習，但不可能一參加工作就馬上轉化為實踐。”

　　“第三個就是何基于連續交易的服務轉型。”互聯網時代的到來，來自于用戶使用多媒體信息模式的變化，對IT、移動通訊、電視行業帶來革命，包括硬件產品、軟件產品，以及服務產品同硬件的融合，未來會不會把電視裝到手機里面，就像iPhoneiPad帶來的變化。“葉洪林敏銳地關注著長虹所面臨的行業外部威脅，”所以長虹要做一個多媒體、內容公司，也要做電子商務，必須進行前瞻性布陣。

　　然而四川長虹在多個領域的潛心修煉，是否能讓這個昔日的彩電霸主卷土重來？“答案交給時間吧。”葉洪林感嘆道。

　　效率攻堅

　　隨著趙勇將四川長虹的組織構架從“火車頭”向“聯合艦隊”的改造，其自身的財務需求也發生了很大變化，管理的幅度難度也大大加強了。

　　在這一過程中，信息化扮演了一個至關重要的角色。

　　10年前，剛好是國內家電企業扎堆上ERP系統的高潮，而當時對外聲稱成功上了ERP系統的大型企業中長虹與聯想是名頭最大的。“我們把長虹的信息化分成三個階段，2000年之前是財務電算化階段，2000、2004年是信息化階段，2004年到現在是一體化階段。也許說來你不相信，到了2002年我們內部還在討論是不是要把ERP下掉。因為ERP的實施牽扯到很多流程的再造，必然會觸及一部分人的利益，而很多人把人的矛盾簡單地理解為工具的問題。這個局面直到2003年之后才真正從痛苦期中走過來。”久病成良醫的四川長虹甚至專門成立了一個幫助企業實施ERP的虹信軟件公司，葉洪林也偶爾會被拉去做咨詢，一聽對方的癥狀，葉洪林馬上就知道問題所在。后來葉洪林被調入美菱擔任CFO之后，將其之前兩年多未能完成上線的ERP，僅僅用了三個月就順利完成上線使用。

　　“信息化帶來的好處是比較明顯的。你想我們在五六年前，整個集團的盤子差不多130多億元，存貨的規模就高達80億元，全年的存貨周轉速度也就在2次的樣子。我們2009年已經做到314.58億元的銷售，存貨還是80億元，全年的存貨周轉速度大體也是五六次，但是這兩個看似相同的數字背后，整體的效率實際上卻獲得了大幅度的增長。”令葉洪林開心的是，四川長虹的虹信軟件公司已經成為年收入4000萬元的專業ERP咨詢實施機構，其源于四川長虹的信息化經驗已經成功幫助同屬西部的部分大型企業上線ERP系統。

　　“如今四川長虹的集團化公司發展方向，提高了子公司的自主權和經營效率。”葉洪林認為這種戰略規避了“把所有雞蛋放在一個籃子里”的風險，但如何把這個“大攤子”每個環節都管理好，避免每一個環節的失控，從而影響整個集團發展，這就需要財務體系的變革來配合這一發展戰略。

　　“趙總對財務體系的要求是以財務管控為主線，以利潤為核心。”葉洪林表示，目前四川長虹集團旗下有50多個子公司，如果沒有信息化工具，實際上這些要求是做不到的。

　　目前，四川長虹已建立統一的財務共享服務中心，大大提高了結算效率。此外，得益于2004年財務虧損的爆發，使得四川長虹已經建立起完善的應收賬款的催收制度，明確規定應收賬款最長期限為四個月，即120天，一旦超期，則無條件轉移到法律部門，進入法律程序。一般來說，一筆應收賬款賬齡超過10天需要電話催收，超過20天則需要專人催收，超過一個月，經辦人員就會被暫停工作進行專項催收，一般到了60天——也就是最長期限的一半，集團總部就會開始啟動法律程序。

　　“對于集團化的財資管理而言，講究集權有道、授權有度。而長虹在應收賬款管理上，采取分級授權的機制。10萬元以下的信用是一線的財務來決定和保證，從一線財務負責人一直到集團董事會，應收賬款屬于考核中的關鍵指標，如果在這方面發生什么嚴重問題，就有可能在季度考核中被直接亮黃牌，乃至是紅牌。而得到兩次紅牌的總經理，則會被開除，從而長虹形成了應收賬款管理層層分級的內部管控體系。”葉洪林對這一體系的有效性非常自信，“而對待我們海外市場的應收賬款，現在全部由中國出口信用保險公司進行信用保險，而自2008年起，國內大概40%-50%的應收賬款也在中國出口信用保險公司進行了投保。一旦投保的應收賬款出現壞賬，則由保險公司賠付90%。”

　　找準角色

　　38歲的葉洪林從西南財經大學財政系畢業后就進入四川長虹，歷任四川長虹電器股份有限公司財務部會計、副部長，合肥美菱股份有限公司副總裁等職。“一開始從基層做起，在車間做過工人，也在市場做過銷售，最長的時間就是管理資金。”從資金管理入行的葉洪林覺得司庫的經歷對如今的CFO角色有著非常大的幫助。

　　2004年，“APEX事件”的38億元欠款，將四川長虹打到歷史低谷，股價也一路跌到了每股4元多，當時主管資金的葉洪林不得不遠赴美國半年時間，專門做收賬工作，其中艱辛可想而知。

　　一年后，四川長虹低調出手收購美菱。為了幫助美菱盡快走出顧雛軍“格林柯爾系”的資金泥潭，資金管理經驗豐富的葉洪林被委以“拯救大兵”美菱的重任。“兩年的財務重整下來，讓我徹底理解了財務與業務的關系。”葉洪林回想起來有頗多感慨。

　　順利完成階段性重組任務的葉洪林一回來，就被已經從CFO職位上升任CEO的劉體斌提名出任四川長虹CFO職位，“我和劉總共事很多年了，劉總的管理風格是給你留出充分的空間來發揮。當然作為CFO的挑戰也是非常大的，因為CEO對你的期望是很高的。”葉洪林坦言，財務經驗豐富的劉體斌更期望CFO成為他的業務伙伴，“不管什么問題，CEO可能會問到你，因為你是他最緊密的搭檔。”

　　不過，令葉洪林感到幸運的是，和劉體斌這樣一個有著CFO背景的CEO溝通，業務層面沒有任何障礙，決策效率非常高。

　　“在CEO決策之前，我會充分表述我的觀點，然后再去按照最終的決策執行。如果我感覺到這個決策失敗時會存在‘跳崖’的可能時，我會提前把‘降落傘’準備好。”將CEO的決策風險最小化，是葉洪林心目中CFO更為務實的做法。

　　葉洪林對于未來的CFO發展趨勢也有著自己的判斷：“CFO未來的著眼點大概有三個領域。第一，要學會打造一個卓越的財務團隊。這個團隊運作的本質是基于信息化的基礎，通過業務驅動來實現價值，會計信息來源于業務信息，如何發現、捕捉、翻譯這些業務信息，是財務團隊必須做好的，這就要求每個財務人員能夠很好地配合業務部門，并且把這項功能做到最優化；第二，從司庫的角度而言，中國金融環境正在發生巨大變化，人民幣匯率、資本市場等都在發生深刻的變化，資金的來源也正日益多元化。因此，司庫的理財職能正在面臨日益增長的市場化風險；第三，CFO的決策支持和業務支持的職能日益突出，這就要求CFO扮演資源整合者的角色，相應地CFO對技術、業務等領域的掌握也遠比傳統職能要精深得多。”

　　葉洪林表示，財政學專業對自己影響很大，讓自己看問題、分析問題更側重于宏觀角度。“由于四川長虹位于內地，物流成本較高，本來家電行業就是一個高技術低利潤的行業，所以我們面臨的很多挑戰都是結構性的，這些問題不是一天兩天能解決的。現在就需要韌性，慢慢地積累核心能力。”