集團公司對所屬成員企業的現金統籌管理有兩種基本形式 ：集權管理模式與集中管理模式。近年來現代集團企業都正從集權走向集中。

　　從集權走向集中

　　我們已經對獨立企業的現金管理進行了詳細探討，但許多現代企業往往還以集團公司的形式存在。這就產生了集團公司對所屬企業的現金進行統籌管理的問題。統籌管理的必要性在于，所屬企業的現金在某一時點上有的盈余,有的短缺，這就需要在所屬企業之間進行現金余缺的調節。這種調節不僅可以實現所屬企業的現金收支平衡，還可以降低資金成本。

　　集團公司的這種現金管理也與通過現金收支控制所屬企業的經營活動密切相關。透過現金收支管理控制所屬企業的經營活動有兩種基本的形式：集權管理模式與集中管理模式。從語義學上說，集權與分權相對應，而集中則與分散相對應。

　　以下兩個案例可以很好地說明兩者的差別。

　　案例之一：上世紀90年代中期某上市集團公司發現企業銷售收入不斷增加，利潤卻不斷減少，究其原因，原來是所屬成員企業的開支沒有得到有效控制。于是集團董事長決定將所屬企業的財務全部集中到集團公司總部，但仍然對所屬企業進行獨立核算。這顯然是將分散核算轉變為集中核算。但核算模式的改變并沒有使費用開支得到有效控制，于是董事長決定取消所屬企業的費用開支權，采取“一支筆”的形式將費用審批權集中于董事長一身。這顯然是將分權管理核算轉化為集權管理。這種集權管理主要表現為，所屬企業的銀行賬號全部取消，統一到集團公司賬號之中；所屬企業沒有任何現金支出權。會計上把這種現金管理模式稱之為統收統支模式。

　　一個大規模的上市集團企業采取這種現金管理模式的后果如何呢？后果之一：董事長要對所屬企業的所有支出的合理性進行判斷，之后才能簽字，眾多的支出審核耗費了董事長大量的時間，使其難以專注于整個集團的戰略規劃和管理。其實審核各項支出是否合理，董事長一人本難以承擔。后果之二：由于沒有董事長的簽字任何支出得不到現金報銷，所有的員工都不再主動行事，一切都聽候董事長的指示，整個集團死水一潭。后果之三，許多企業高管，特別是企業創立者們紛紛開始反抗“獨裁”，企業內部矛盾加劇。

　　案例之二：某大型國有企業為了有效地統籌所屬企業的現金余缺，由集團財務部對所屬企業的現金進行統一調配。集團公司在總部設立結算中心，所屬企業都將其現金存入結算中心賬戶。當某成員企業現金盈余而另一企業急需現金時，集團公司財務部就可以相互調配。調配的前提是不影響盈余企業的現金需要，并采取有償使用現金的原則。例如，A成員企業在銀行內有一部分盈余現金，B成員企業短缺現金，必須向銀行貸款。通過集團公司統籌現金使用后，就可以節約銀行的存貸利差。這一利差就應作為A成員企業的收入。參與了現金統籌的集團財務部也可以分享這一收入。從這個運作模式可以看出，現金的集中使用產生了集中效應——利差，同時又沒有侵占所屬企業的自主經營權利，因此被稱為集中而不集權的現金管理模式。

　　另方面，近年來各國企業的管理都呈現出扁平化的特征。這種扁平化表現在企業管理的層級減少，以及權力被下放到最基層。出現這一趨勢的根本原因在于，市場情況變化速度的加快和市場競爭的加劇要求企業加快決策與執行的速度。同時，由于各種信息系統的運用，信息的傳遞速度正急速加快，這使企業的最基層與最高層的信息互換可以直接進行；最后，企業從業人員的素質大大提高，使最基層的企業員工能夠很好地行使權力。因此，大多現代企業都由集權管理模式向分權管理模式轉變了。與此同時，為了提升企業的整合效應或集中效應，現代企業，特別是大型企業集團都出現了集中化管理的趨勢。相對分散管理而言，集中管理將實現合力效應。例如采購和銷售集中于采購公司和銷售公司，將分散的資源采取集中使用的方式等等。集中化管理并不剝奪所屬成員企業和基層的基本權利，做到集中而不集權。而實現這一要求的基本方式就是在集團內部或者企業內部實施市場模擬。