集中財務管理、共享財務服務建設進展順利，在業界獲得普遍好評，但劉雪楓依然很難舒展額頭、會心一笑。

　　承載著整個公司財務管理重擔的集中財務管理制度還沒有完善，各營業部精簡下來的財務工作人員雖然都找到了自己的位置，但融入到新崗位還需要時間；改革初期因為強調可實施性過多考慮各營業部特色而遺留的問題還沒有完全得到解決；改革以及行情高漲導致的管理基礎工作亟待加強……

　　作為財務管理體制改革的執行者，國泰君安公司計劃財務總部總經理劉雪楓仍然面臨諸多問題。

　　小循環到大循環

　　和所有的證券公司一樣，國泰君安在發展初期也經歷著各營業部過分獨立的困擾。

　　“證券公司在發展初期，營業部非常獨立。業務獨立導致財務獨立，加上一個月才出一張報表，結果是管理失控，業務違規，造成風險。當一個操盤手把錢裝入自己腰包時，總部根本不會知道；三天之內的非法交易，總部永遠不會知道。”中國人民大學博士生導師、用友軟件高級專家張瑞君揭示了證券公司運營風險的根源。

　　既然根源在于管理的過分分散，那集中起來不就可以解決問題？從2005年開始，國泰君安就陸續的引用各種集中管理的軟件系統進行改革。

　　“人財物都統一到總部進行管理，風險當然要小很多，各營業部私自挪用資金的情況就很難再發生。”這是很簡單的道理，但實施起來卻困難重重，因為各營業部都有著完整的自有資金財務流程，總部很難及時、準確地解自有資金的變動情況。必須打破以營業部為主體的財務小循環，建立以公司為主體的財務大循環，才能實現財務真正的集中，實現集中財務管理降低經營風險。

　　國泰君安總工程師左峰不無驕傲的表示：“國內集中財務風險控制的證券公司，我們是第一家。”但先吃螃蟹的人未必感受到的都是蟹肉的美味，也很可能被蟹爪刺傷。國泰君安很快發現收緊后的管理應該如何進行成了擺在面前的巨大難題，可怕的是，還沒有成功的案例可供借鑒。

　　似乎有些被逼無奈之意，國泰君安把目標瞄向了國際巨頭，開始了一系列的探索，劉雪楓等一些具體改革操作人員開始不時到跨國公司觀摩。作為流程再造的總工程師，左峰的工作更是需要探索新的模式。

　　集中財務項目組在考察中發現，跨國企業在擴張建立分支機構的過程中，創立了一種新的模式——共享服務模式：把世界各地分子公司一些共同的業務、共同的流程剝離出來，放到價錢比較低廉、管理起來比較容易的共享服務中心。比如摩托羅拉公司把全球會計服務中心放在天津，處理90%的全球應付帳款業務、80%的公司間往來業務和固定資產業務等。

　　2006年，國泰君安提出了財務共享中心的管理思路：改變營業部獨立財務主體的狀況，實現全公司財務集中管理，實現財務信息的集中，通過財務程序控制實現對整個業務程序的控制和監督，以控制風險，降低成本，提高效率。同時，與用友合作，建設一套適合國泰君安的基于財務共享中心的軟件系統。

　　組織架構調整與流程再造

　　集中財務管理體系的實施必然伴隨著人員和組織架構的調整，因為各營業部的財務工作人員基本上就沒有存在的必要了。實施集中財務管理以后，國泰君安精簡掉了約一半的分支機構財務工作人員。

　　“如何安置精簡掉的財務工作人員是我們在進行改革之前就必須考慮的事情。”劉雪楓非常感謝國泰君安的高層領導在公司整體改革中對此充分考慮并做出了周密安排，為精簡下來的財務人員提供了很多競聘的崗位，盡量保證每人都有上崗機會。

　　僅僅集中財務管理還不能牢牢控制營業部的人事、業務等。隨著改革的深入，國泰君安決定撤營業部，設立區域和分公司，把組織架構又原來得分權式M型組織架構變成現在大企業通行的矩陣式組織架構。

　　總部成立營運線和營銷線總經理，分別垂直管理各區域、營業部的營運業務和營銷業務，區域管理總部對應設立營運總監和營銷總監，主抓區域內各個營業部的營運和營銷工作。原營業部總經理的權力得到分解，實現前(營銷)后(營運)臺分離，總部可以集中調動資源，部署策略，高效的完成項目。國泰君安由此形成了兩橫兩縱的矩陣式管理模式，大大提升了總部的風險管理水平，加強了集團整體的盈利能力。

　　根據現行的三級組織結構：公司總部、區域營銷總部和營業部，國泰君安在總部創建財務共享中心，區域設立財務共享中心的派出機構，取消全國110多家營業部的財務部門。其中，區域營銷總部指的是全國按照地域劃分的23個區域總部和5個并列的分公司。

　　為了更好的把控風險，各個區域都設立一個風控專員的職位，部分原來熟悉本區域財務狀況的精簡下來的財務人員剛好可以派上一部分用場。

　　搭架構相對容易，如何在實際工作中貫徹執行難度很大。實際上，執行的過程也就是讓企業在改革中異常頭疼的流程再造過程。國泰君安選擇了制定統一標準，強制執行。

　　“改革對多年形成的權利和利益格局形成沖擊，甚至管理習慣、流程的變化，必然會引起相關利益主體的反抗，這是集中財務管理實施中最關鍵、最重要的問題；集中管理也可能帶來責權利方面的變化。解決這個問題最根本的，在于貫徹公司決策層改革的決心和意志。”國泰君安的高層基本上是無條件支持改革。

　　制度環境和文化環境的不同也為統一管理帶來困難。國泰君安的網點覆蓋幾乎全國所有省市，繳納社會保險有高有低，服裝、體檢、員工餐費等以前都沒有統一的規定；這么多營業部多年形成的習慣不一，大家都強調自己的特殊性，像東北需要取暖費，廣州卻需要降溫費，深圳的習慣是過年發利市，無法統一。

　　業務和財務分離的困難也是組織架構調整后非常突出的問題。“財務共享集中管理后，公司所有的業務、跟財務有關的審批和支付行為都要經過總部，那么總部共享中心以什么樣的形式、標準來對待這些業務？或者說如何合理劃分業務和財務的界限成為必須解決的問題。我們的理解是以公司的制度和預算為標準，符合制度和預算的，共享中心只是進行形式上的審核，看要素是否齊全，金額是不是對，分類是不是正確。超出制度預算的，財務人員才作出實質性判斷，特殊事項需要報相關部門領導審批。必須加強財務人員的獨立性，同時加強與其他各條線的配合。”

　　另外，內部集中共享管理模式改革與外部環境的關系業非常棘手：內部管理必須適應外部的接口，工商稅務要檢查報表，銀行也一樣，北京可能跟上海的做法就不一樣，要實現全面的資金集中支付，有一定的困難，必須跟外部環境相互銜接找到合適的解決辦法。

　　6月底，劉雪楓等人去參觀了惠普多維的矩陣式組織架構，感受頗深，認為共享服務中心的作用的確很先進，是集團化公司內部管理的發展方向，但是國內公司，包括國泰君安要建立適合自己的共享模式，受制于企業內外部多種因素的影響，任重而道遠，需要不斷探索創新，找到現階段適合中國國情和企業自身的路徑。

　　技術和系統保障

　　作為整個集中管理體系的總工程師，左峰非常看重再在改革過程中IT系統發揮的作用，這當然不僅僅因為他也是國泰君安的CIO。

　　“沒有系統支持，一切都不可能實現。”左峰并不是夸大其詞，集中風險管理的一套體系都必須有穩定的IT系統作基礎。

　　這套技術系統并不是大家熟悉的ERP等系統，而是國泰君安和用友共同開發的專門針對金融行業的信息系統，在改革之前，左峰做了認真細致的準備工組，先聽業務部門對改革的要求和設想，于是由業務部門組成的需求小組共6人，整理出了800頁需求。

　　左峰堅持國泰君安要掌握系統開發的核心技術，采取與軟件公司合作開發的方式。國泰君安擁有一支50多人的技術隊伍，擁有很強的技術實力。考慮到公司的業務創新速度很快，自己做可以較快地跟上公司業務的發展步伐。左峰說：“我們內部有可控度的概念，就是項目的可控、技術的可控，有時要上一個業務，不是有錢就能找到合適的人來做的，打造自身的技術實力很重要。”由于是合作開發，這次項目除去人工費用，軟件的開發費用在100萬元左右，硬件的費用在1000多萬元，為公司節約了投資。

　　系統開發出來后，國泰君安先在位于上海、深圳、浙江等地的6個營業部進行試點應用，因為每個點都有自己的特色，公司需要反復檢驗，總結經驗。

　　國泰君安今年給IT 部門的預算可能是3個億，左峰認為風險控制是第一要義，為此花多大的成本都值得。

　　高投入的確也有高效益。“有一個營業部的UPS壞掉了，電腦全黑了。然后立即轉道電話委托，因為60%的交易還是網上在做，當地營業部立即搬到了網吧。系統的應變能力和災變的切換能力是一定要保證的。”

　　左峰印象比較深刻的還有浙江臺州營業部的系統上線。臺州的營業部是公司內部交易量排行前十的營業部，下設兩個服務部，交易量都非常大，所以系統切換壓力重大。曾有人提議是否可以緩緩再上，可公司董事長一拍板：“交易量一大你們就不敢上，將來交易量更大時怎么辦？”決心一下，大家開始了謹慎細致的準備工作，結果系統運行非常成功。

　　“現在我們公司交易很順暢，而且是24小時可以交易。不管是漲停跌停，我們在前一天的4點就可以下單，但很多公司第二天才可以下單(比如通常6點上班)。”左峰說國泰君安的系統平臺不僅規避了企業本身的運營風險，也為客戶爭取了賺錢時間，當然，也為客戶在跌停時規避了一定的交易風險。

　　專家點評

　　中國人民大學博士生導師、用友軟件高級專家張瑞君：

　　國泰君安創建共享服務中心，從調研、規劃到實施及評估我都參與其中，對于證券行業來講，建立風險控制系統和共享服務的最好開端就是財務共享，因為財務軟件用得最早，基礎最好，而對于風險的泛泛能力也最強。

　　從企業集團的發展來看，共享服務模式，是可以推進的。以財務為例，首先從標準化開始，走向財務集中管理，走向共享服務，最后將走向外包。

　　我有三點建議：

　　第一，首要的是管理變革。證券行業的傳統管理模式有很大問題，某個營業員的錯誤判斷或不法行為，都會給企業帶來3～5年甚至是破產的風險。這就需要管理變革，削減、改革營業部的職能，比如把獨立的法人組織架構變成管理架構，按營銷線和營運線分別管理。

　　國泰君安把110個營業部的財務取消，這個業務誰來做，馬上成為新的問題。這就需要建立一個共享服務的IT平臺，在平臺上建立好模板，把業務轉化成財務模板，讓所有的業務數據自動生成財務信息，再把營業部和分子公司的數據實時傳遞到總部或共享服務中心。

　　第二，把制度和政策切入到系統中去，保證前端的業務部門按照制度和政策運營。這一塊也需要信息技術的支持。我們把紅頭文件發下去了，這個里面清算的流程是什么，清算的科目是什么，下面是否按照這個執行？你永遠沒有辦法知道。把制度政策放在數據庫以后，業務員必須嚴格按照這個制度執行。

　　第三，在共享服務基礎上進行績效評價，這是更高端的服務和管理。當企業集中所有的信息后，應盡量從不同的視角進行績效評價，比如可以做財務管理視窗，掌握哪些營業部、哪些業務線、哪個業務員為公司創造的價值最大。

　　中央財經大學證券期貨研究所所長賀強教授：

　　共享服務管理模式是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，成為金融企業降低成本、提高服務水準的一種有益嘗試。

　　共享服務最基本的作用在于降低成本。Deloitte咨詢和國際數據公司通過對50家《財富》500強企業的調首席財務官調查表明,共享服務項目的投資回報率平均為27%, 員工人數可以減少26%。IMA的一項研究對100家《財富》500強企業中實施和未實施共享服務的公司進行了比較，研究結果表明，所選擇的6項共享功能的成本平均下降83%。

　　企業的共享服務從財務開始做起，的確實抓到了一個相對較好的突破口。財務共享服務可以改變原有財務管理組織架構，實現全公司集中統一的財務管理；也能夠起到控制經營風險、提高會計信息質量的作用，并為業務發展和領導決策提供強有力的信息支持。

　　但在目前銀行業的大集中尚未全面完成的現實情況下，證券業的大集中應該是集中管理在前、集中交易在后；而集中管理的切入點又應以集中財務管理為突破口。