習慣四、善于幫助別人成功

　　說起財務，往往有一個永恒的話題，就是財務部門和業務部門之間的沖突。

　　以目前買方市場中常見的賒銷管理為例，作為銷售部門首先希望貨鋪出去的越多越好，這樣可以增大銷售的機會和市場占有率。而作為財務部門則首先希望控制信用風險，把壞賬盡可能消滅在萌芽狀態，因此就很容易形成一組天然的矛盾。

　　再以沖突發生最激烈的預算制訂為例，目前本土企業的預算制訂過程通常存在以下幾個比較突出的問題：

　　第一、企業的預算常常游離于企業戰略之外。在沒有企業戰略的環境下搞預算管理，就會過于重視短期活動而忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的企業發展戰略不相適應，看不到方向的業務部門當然會牢騷滿腹；

　　第二、企業的預算與真實的市場環境相去甚遠。目前國內企業經常以封閉的心態搞預算，在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與企業的外部環境不相容，整個預算指標體系難以使業務部門更信服；

　　第三、企業的預算往往淪為壓指標游戲，企業編制的預算缺乏必要的客觀性。很多時候為了增長的需要，企業會以歷史指標值和過去的活動為基礎，再人為確定一個增長率來確定未來的預算指標值。這樣一來預算就變成一個壓指標的過程，勢必引起業務部門的強烈反彈。

　　在本刊“2005年中國CFO生存狀況調查”中發現了彼此相關的兩組數據，有16%的受訪者認為“與業務部門的沖突”是其最大挑戰，同時有65.09%的受訪者拿出大量的時間和精力去了解業務部門的需求。這兩組數據本身說明，一方面財務與業務之間的矛盾是毋庸諱言的，但另一方面本土CFO也在努力地尋找辦法解決。

　　“首先，對立肯定是無助于解決問題的。公司內不同的部門只是決定了不同的思考出發點，但實際上雙方要達到的目的應該是一致的。”泰德集團財務總監董小琪非常善于換位思考，“重要的是建立一種和業務部門之間的信任機制，財務部門要成為業務部門的決策助手，去幫助業務部門實現業務流程的標準化、提高風險控制能力、削減營銷成本等原本財務自己費力不討好去做而實際上沒有足夠能力去做的事情。”

　　按照《新教倫理與資本主義精神》一書的作者馬克斯？韋伯的分析，社會生活中實際存在三種合法權力，即法定權力、傳統權力和超凡權力。法定權力來源于法律的賦予；傳統權力來源于繼承和傳統習慣；超凡權力來源于對領導者英雄主義和模范品質的崇拜。據此，西方一些領導學理論研究學者推演出企業領導者權力的三個來源：一是角色力量，即伴隨職務產生的權力；二是人格力量，即通過個性產生的力量；三是專家力量，即來自知識和技能產生的力量。因此，在實踐領導力的過程中，權力的所有來源都是存在的，不能完全依賴一種來源。

　　“我一有時間的話就會約公司的某個副總裁一起在公司吃工作午餐，可以談業務，也可以不談業務。我認為這有助于建立一個彼此互信的業務搭檔關系。而且，我本身也兼任過e龍大客戶部總經理，來e龍之前我在杭州一家五星級酒店擔任財務總監，在酒店業有很好的人脈關系，恰好可以幫助對接e龍的服務。這樣一來，我和業務部門的共同語言就更多了，彼此之間的交流沒什么障礙，很容易把一些問題處理掉。”看起來陳靜更愿意運用專家的影響力來實現自己的意圖。

　　陳靜的做法具有很強的現實意義。面對日益嚴苛的監管標準和成本不斷削減的需要，許多財務部門已經開始改變信息提供的方式以應對來自內、外部的各種壓力。以往習慣于事后監管的財務部門將越來越多地在企業中扮演決策顧問的角色，為業務部門提供策略方面的建設性建議。

　　為此，本土CFO們要迅速轉變思想觀念，意識到財務部門正在由企業運營信息的搜集者與提供者轉變為這些信息的解釋者和咨詢者，要由以提供多項任務和交易導向活動的信息為主，向為具體業務部門提供更多決策支持和信息分析轉變。從這個意義上說，CFO不應再像過去一樣僅僅將目光局限于財務與會計內部的效率改良，而要把財務部門的成功通過業務部門的成功來實現。這就需要CFO精通業務，了解企業環境、經濟環境和競爭環境等，這樣才能向業務部門描述即將作出的決策將對財務指標產生怎樣的影響，企業資源將如何配置，哪些企業目標將不能實現等，進而使得業務部門在專家智慧的幫助下提高運營效率。[1][2][3][4][5][6][7][8]