2010年3月8日，全球最大的煉焦煤出口企業——必和必拓（BHP）與日本鋼鐵企業達成協議，改變多年以來煉焦煤價格按年度制定的慣例，改為按季度定價。2010年4～6月的新基準價為200美元/噸，較2009年年度基準價129美元上漲55%.

　　隨著全球經濟的恢復，全球煉焦煤供需形勢持續偏緊。BHP能夠顛覆過去二十多年的年度定價慣例，體現了其資源占據者的強勢談判地位。山西焦煤西山煤電集團公司（以下簡稱“西山集團”）是全國最大的煉焦煤生產基地，在今年1月1日漲價之后僅一個月，憑借其在市場的優勢地位，西山集團再次調整價格，把焦精煤肥精煤價格上調180元/噸，瘦精煤和噴吹精煤提價100元/噸，漲幅高達13.54%。

　　“焦煤是世界稀缺資源，針對與我們主體業務相符的原則，我們一直堅持優中選優。”西山煤電集團在2009年山西煤炭整合中受益匪淺，在告一段落之后，其CFO邢崇榮接受記者專訪，解讀了此次整合浪潮中西山集團的“所欲所得”。

　　有機整合

　　山西焦煤集團是此次整合過程中的七大主體之一，西山集團作為焦煤集團的核心企業在這場整合戰中也扮演了重要的角色。“對于資源開發型企業而言，資源是最重要的要素。這不僅可以增加和擴張資源，也是我們實現長期發展的一個機會”。作為受益者，談及這次收購，邢崇榮不無激動地表示，“這對西山集團的發展很重要。”

　　雖然市場褒貶不一，但卻沒有影響這次史無前例的煤炭資源大整合的進度。相比很多同行暴露出來的“貪大求全”的并購隱患，邢崇榮一再表示，西山煤電始終恪守“優中選優”的原則。

　　“如果單憑并購時的巨大熱情而背上包袱就得不償失了。”西山集團是全國最大的煉焦煤生產基地，因此對主焦煤“情有獨鐘”，主焦煤是冶煉鋼鐵的主要原料，對工業發展有重要支撐作用，同時作為世界稀缺資源，價格最高。在這次并購中，西山集團一共整合了31座地方小煤礦，形成了12座獨立法人煤礦。邢崇榮對此認為，雖然這部分資源的數量不多，但是質量都很好。整合前，資源整合井田面積為53.17平方公里，儲量為1.7億噸，年產能為633萬噸；整合后，資源整合井田面積達到87.56平方公里，儲量達到4.95億噸，年產能增加到840萬噸。

　　無疑，資金是這一輪規模空前的并購整合中的主要瓶頸。“由于資金占有量很大，因此必須謹慎，這也是我們制定優中選優原則的關鍵因素之一。”未雨綢繆的邢崇榮早已埋下先手。2009年10月10日，西山集團依托下屬上市公司——西山煤電股份有限公司發行不超過30億元債券，2009年11月底資金全部到位。這筆資金為西山煤電的順利并購提供了保障。此外，太原和呂梁地區的并購使用西山集團本部資金，臨汾地區整合則是下屬上市公司出資。集團和上市公司兩個平臺為西山集團減輕了不少資金壓力。

　　同時，為了減少現金流的壓力，西山集團創造性的提出以整合后的煤礦產生的分紅作為收購價款分期支付給所并購企業作為出資，以整合對過渡期產生的效益進行補償。“由于這些煤礦原來的投入資金并不是很大，預計一般兩到三年就可以還完了。不用一下子投入大筆資金，資金壓力頓時減輕很多。”

　　如果說資金不足是煤炭資源整合的瓶頸，資產評估則是關鍵。資產評估價值決定了整合主體的資金成本和被整合主體的受讓價款，這是整個資源整合的焦點所在。由于整合的對象多為地方小煤礦，不同程度的存在財務制度不健全、會計資料不完整的現象，而且對于采礦權補償、二級市場收購溢價的確定等特殊問題，都需要財務部門進行探索。

　　邢崇榮感慨，整合過程中的困難超乎一般想像，存在很多復雜問題，比如產權關系、低風險煤礦中的利益平衡問題等等。“例如到底是采取重新組建新公司的模式，還是直接收購對方51%的股權，并不能一概而論。”邢崇榮認為，做到“因地制宜”是一個關鍵，“例如呂梁地區，在所整合的煤礦中，民企較多，并不想放棄自己的煤礦，因此希望能用控股的模式。”

　　對每一處所并購的煤礦，西山集團都配備了七名干部進行管理。為了讓工作順利開展，邢崇榮專門抽調一名財務副處長和四名精干人員進行組織實施工作。從選聘符合法律規定的評估、審計中介機構開始，積極參與現場清查被整合煤礦資產工作，組織業務部門認真審核中介機構評估審計報告，將審核后的評估審計報告及時上報山西省國資委等有關部門批復，財務部門全程參與，并作出重要支持。為了從制度上規范資源整合工作，財務處特地制定出臺了《西山煤電集團公司整合煤炭資源評估審計工作要點》。在出具審計、評估報告過程中，財務處多次請山西省國資委專家組成員對審計、評估機構出具的報告草稿進行審核，并對難以解決的特殊問題進行專場咨詢。

　　2009年11月，西山集團與呂梁四礦率先在山西完成整合工作。目前，西山集團的整合工作已經告一段落，在西山集團整合的12個板塊中，已經有11個得到批復。新公司核準、“三證”（采礦許可證、安全許可證和生產許可證）變更，這些工作都在馬不停蹄的操作之中，邢崇榮預計今年上半年可以基本完成。

　　“中間還有很多細節的東西，比如舊礦的技術改造，整合完成并不意味著馬上就可以釋放出產能，還需要一個長期的過程。”這次西山集團整合量約為1090多萬噸，預計今年能釋放出約400萬噸的產量。

　　安全著陸

　　西山集團在2008年和2009年陷入了前所未有的困境之中，外有經濟危機的波及，內部有屯蘭煤礦爆炸事件的影響。但是2009年，西山集團實現原煤產量3511萬噸，精煤產量1437萬噸，完成銷售收入202億元，實現利潤總額31億元，上交利稅46億元。邢崇榮表示，這和西山集團果斷采取的一系列措施密不可分。

　　受鋼鐵行業和出口的聯動影響，從2008年下半年開始，煤炭業迎來了整個行業的冰點時期。2008年6月份時，國內煤炭價格還呈現上漲趨勢，到9月份形勢便急劇而下。煤炭價格一路下跌，澳大利亞紐卡斯爾港煤炭價格由2008年7月歷史最高的194.79美元/噸，一路狂跌至80美元/噸左右徘徊。西山煤電集團的煤炭價格也出現大幅下跌，2008年11月一次降價500元/噸，2009年再次降價200元/噸，累計降低700元/噸；同時，銷量也出現大幅下跌，貸款回收十分困難，現金周轉出現緊張，煤礦穩定生產也面臨危機。這種狀況一直持續到2009年第一季度。

　　2008年8月，原任汾西礦業集團公司總會計師的邢崇榮臨危受命于西山煤電集團。“如何降低成本，提升管理成為當時主要的過渡策略。”之后邢崇榮開始調整經營策略，加強全面預算管理工作、成本管理和資金管理工作，建立月度資金分析例會制度和月度經濟分析例會制度，并且適時動態調整經營策略。

　　首先，財務部門和銷售部門達到了空前的“默契”程度，積極配合，密切關注市場動態，了解煤炭銷售及價格走勢，做出合理預測，生產適銷對路的產品，擴大煤炭銷量。

　　其次，繼續推行集中采購制度，降低采購成本。財務部門大力推進集團物資集中采購制度，并試行代儲代銷采購方式，使集團同比節約采購成本2億元。

　　第三，強化成本管理，壓縮可控費用。邢崇榮在集團上下推行全員成本管理，壓縮一切不必要的開支，如公務用車、差旅費、招待費等消費性支出；加大材料回收復用力度，實行技術革新，降低電費消耗等，2009年西山集團可控費用同比降低12.6億元，僅財務成本就節省2億元。

　　第四，加強資金管理，提高資金使用效益。財務部門負責每月組織資金分析例會，對集團資金的籌措、使用、分配等進行全面分析，嚴格資金預算管理，堅持“量入為出，量力而行，留有結余，增加積累”。

　　通過以上措施的實施，2009年1至10月份，西山集團噸煤成本同口徑降低了31.35元，管理費用同比降低了3.6億元，企業采購成本同比下降13%，采購總額同比下降15%，儲備資金同比下降12%，應付貨款比年初減少3.9億元。在沒有新增貸款的情況下，企業新增資金積累29億元。目前西山集團現金賬戶已經達到92億元，為下一步快速發展墊定了資金基礎。

　　“金融危機時期，財務得到了前所未有的重視和依賴，這時候適時的推進財務理念非常重要。”例如全面預算管理，從橫向指標和縱向指標形成一個預算矩陣，橫向包括子分公司，縱向從礦務局到礦廠到井口到車間最后到隊組，各個部門緊密配合，各層單位嚴格控制，不僅形成財務部門初核→各部門溝通→CFO復核→形成決策的科學流程，而且配合日常監控和考核，將各項指標實施到位，對公司、參股公司進行了嚴格的審計。

　　經濟低潮時期，同時也是投資的好時機。邢崇榮一方面對非生產、非經營方面暫緩投資，另一方面加大籌資力度，保證重大項目的進行。“我們是全國循環經濟試點單位，目前已經初步形成煤炭——電力——建材、煤炭——焦炭——化工兩條循環產業鏈。這種產業鏈上的延伸對我們的發展非常重要，既可以達到循環經濟發展的目標，對集團的發展布局也非常重要。”邢崇榮表示，即使困難時期也要加大產業鏈上的投資，例如為興縣項目和古交電廠二期兩項目籌足了資金，積極考察內蒙古巴顏高勒礦區等項目，與首鋼京唐鋼鐵公司合資設立焦化廠等項目。

　　重回主體

　　雖然西山煤電集團是山西焦煤集團的子公司，但是成立時間卻比焦煤集團早很多，山西焦煤集團成立于2001年，下屬公司包括西山煤電集團公司、汾西礦業集團公司、霍州煤電集團公司、華晉焦煤公司、山西焦化集團公司、煤炭銷售總公司和國際發展有限公司。1997年西山礦務局在全省煤炭行業率先完成了公司改造，從而改制為西山煤電（集團）有限責任公司。原本是山西焦煤的母公司，但是卻由于種種原因，沒有完成注冊登記，成了沒有取得經營資格、法人地位的公司。這種狀況讓西山集團在市場上處于頗為尷尬的地位。

　　2008年10月，邢崇榮開始把西山依法登記、依法注冊作為一件大事，在集團內外進行大量溝通協調。通過與企管等有關部門幾經周折和努力，終于在2009年10月14日經國家工商總局核準備案，11月5日在山西省工商局領取了企業法人營業執照，恢復了西山煤電集團（有限）責任公司的法人資格，西山集團終于名正言順的獲得了企業法人主體地位，成為名副其實的集團公司。

　　回顧這個過程邢崇榮表示，工作量很大，包括內部也有很多協調，自己前前后后的“折騰”花費了不少精力和時間。

　　不同于一般行業，安全問題一直是煤炭行業的重中之重。根據財政部等三部委的規定，從2004年開始，煤炭生產企業的安全費用單獨從煤炭生產成本中提取，并規定成本列支高瓦斯礦井不能低于8元/噸。據悉，該規定實行以后，相當長的時間內，多數煤企的安全費用標準在3～15元/噸。

　　與大多同行一樣，西山集團在安全方面的投入也一直較低，邢崇榮加入之后注意到這個問題。“安全投入是必須重視的一環，不同于其他風險，安全問題帶來的風險是致命性的。”作為公司資金的掌控人，邢崇榮卻是著力倡導提高安全投入的管理層之一。“安全和生產之間是相輔相成的關系，必須處理好，實現一個良性的循環。”

　　2009年2月22日凌晨2時23分，山西省西山煤電集團屯蘭煤礦南2采區發生瓦斯爆炸事故，當班入井426人，其中78人遇難。這次瓦斯爆炸，西山集團整頓了23天，少產120萬噸，影響利潤6億元。“如果把安全抓好了，不僅職工的生命有保障，公司的效益也有保證。”即使是在整合期間，西山集團仍舊沒有放松對過渡期間工傷急救的關注，兩所職工總醫院與所屬的各分院對整合資源礦井進行一對一的工作急救包保。

　　據悉，西山集團從今年1月1日起，將安全費用由30元/噸提高至40元/噸，以滿足安全生產的需要，預計將增加其2010年原煤成本3.5億元。不過邢崇榮告訴記者，其實目前西山集團的安全費用已經在50元/噸左右，持續高投入目標是2到3年。“煤炭企業計提安全費用在短期看來對公司的現金流有一定的影響，但是從長遠來看，這可以促進公司生產技術水平的提高，工人勞動生產率的提升，對企業價值的形成是非常有利的。”

　　此外，西山集團還積極利用科技投入促進安全。今年年初，西山集團公司又有四項科研成果和一個新產品通過鑒定。其中“礦井通風智能決策支持系統”和“高效開采不規則塊段提高礦井資源回收率技術的研究與應用”兩項成果得到專家高度評價和認可。據悉，現在西山集團的各個礦井都已聯網，通過視頻中心總調度臺可以對每一個礦井進行時時監控，從而保證了安全生產的及時調度指揮。

　　“雖然這些投入所用資金非常巨大，但是十分值得，總會計師不能只是擔當管理財務、把控資金的角色，還要持續投入，只有這樣才能持續經營。”邢崇榮表示，只有喜歡必要投入的CFO才能真正擔當好財務最本質的角色。而且邢崇榮喜歡下井實地考察，“我非常喜歡和礦長聊天，只有經常走到業務和生產的第一線，才能了解業務的狀態、生產的狀態，這樣在決策時才能更加有的放矢。”