優秀的CFO是企業戰略方向的發現者，是系統管理的執行者和設計者，同時也是企業預算體系的設計者和執行者。

　　“我覺得信息系統應該給財務提供強有力的支持，雖然有些跨國公司的IT和財務系統是分開的，但是在我們殼牌，CIO是向CFO匯報的。”殼牌主計長（Head of Controllers and Accounting）默頓（Morton）女士說道。

　　殼牌在145個國家有著11.9萬名雇員，而默頓領導的財務團隊只有300人，因為基本的財務處理職能已經外包了。現在，殼牌在印度、馬來西亞、蘇格蘭都設有外包的會計中心，負責處理所在區域的日常性會計業務，而設在菲律賓馬尼拉的會計中心則負責處理美國的會計業務。每天，他們都會觀察各地的利率情況，以確定是否將一個區域的富余資金轉到其他區域，從而降低公司總體的財務成本。如果沒有強大的IT系統的支持，要實現這些職能根本是不可想像的。

　　信息主管

　　早在上個世紀60年代，美國會計學會就認定“會計是一個信息系統”。近年來，隨著信息技術在企業中的廣泛應用，特別是ERP等管理軟件的普及，企業的財務系統已經和銷售、采購、物流等完全聯系在一起了，甚至已經形成了相互依賴，這其實對于廣大的財務人員是一個很大的威脅。清華大學經濟管理學院教授于增彪認為：與IT結合以后，會計系統的操作簡化成了“傻瓜相機”，從而使得泛會計化趨勢（非會計人員做的正是過去會計人員的工作）與非會計化趨勢（會計人員做的工作不像會計）并存；同時，會計人才也會出現兩極分化，操作性的工作也許中專畢業生就能夠勝任，而CFO等高層的財務管理人員則需要同時具備IT和財務系統的豐富經驗。

　　而且，具備了IT管理技能的CFO往往還能夠更上一層樓。順馳前財務總監汪浩就經歷了這么一條上升曲線。在汪浩就任財務總監的時候，整個公司對于資金的管理還是相當粗放的，而當時順馳的業務還局限于天津的一個城市，問題也不是特別明顯。當2003年順馳在全國四處拿地的時候，現金流的管理就成了一個大問題。通過采用IT技術，汪浩將公司的現金流從一月一報縮短到了一日一報，通過各分公司之間的余缺調劑，順馳挺過了最難熬的時期，實現了全國的布局。而汪浩也步步高升，從財務總監、執行總裁到總裁，現在34歲的他已經成為順馳的董事局主席。

　　而對于一些國內企業來說，CFO兼任CIO還有其特殊原因。雖然很多國內企業已經認識到了IT系統的重要性，但是由于原來的基礎太薄弱，往往需要重新建立一套系統，而這會影響到很多人的位置，必然會遇到非常大的阻力。這個時候，就需要找出一個級別足夠高、對IT足夠精通的高層來強力推動。由于財務電算化往往是這些企業最早普及的一個IT系統，因此CFO往往就成了CIO的不二人選。

　　績效主管

　　國內的大部分公司一般都把績效管理當作是人力資源部的事情。對此，海波龍（Hyperion）公司CFO David Odell有自己的不同看法：“績效考核是要與實現公司的整體戰略目標相聯系的，這就需要CFO負很大的責任。因此，績效考核一般應由人力資源部門和財務部門合作完成。當然，在我們公司，CFO是處于主導地位的。”

　　上海國家會計學院CFO研究中心副主任鄭傳州也有同感，“說到底，價值管理是CFO的核心職能。國內傳統上把績效管理放在人力資源上，但實際上應當由CFO起主導作用。”　 東軟集團副總裁兼CFO王莉就有這方面的經歷。1996年，東軟還只有200人，現在已經擴展到6200人，即使在前幾年軟件業不太景氣的時候，東軟也招聘了2000多人。東軟從事的是軟件服務業，這個行業人員密集，而且知識層次較高，比制造企業更難管理。

　　王莉的辦法就是把績效考核和預算管理有效地結合起來。東軟的績效考核首先是從合同考核做起的，然后到回款、回款利潤、可控利潤，最后過渡到KPI和平衡計分卡。王莉為40多個分支機構和50多家二級公司建立了一套基于管理會計體系的“虛擬報表”，同時建立了一套評估體系。她將各公司按照業務板塊進行細分，確定業務板塊的系數，然后確定各公司在每一個業務板塊的發展狀況和系數，同時根據年度預算制定各業務板塊的預計獎金額度，最后匯總各公司在所有業務板塊的系數，得出每個公司總的獎金額度，由財務部實施控制。這套以業務為中心的績效考核制度收到了很好的效果，東軟的人員流失率在軟件行業中一直處于較低的水平。“把每個人都當作一種資源來管理，我們老說數字化，首先要知道哪一個人怎么樣，然后不斷地來改進。”王莉說。

　　當然，一開始王莉在推動這套價值管理體系的時候也遇到了很大的困難──銷售人員認為財務就是管記賬的，怎么會管到他們的獎金頭上了。為此，王莉沒少在公司宣講她的價值管理理論。在做集團2005年戰略工作報告的時候，她給大家畫了一幅畫，把公司比作一個果園，管理者是農夫，資金和資源是肥料，員工是樹，種樹的目的是為了結果實。樹開花了就好比是市場份額，但開花并不一定能夠結果，有可能由于外面的暴風雨把這個果實吹掉了。因此，公司的管理必須圍繞果實（結果）來進行。王莉簡單明了的描述給大家留下了深刻的印象。

　　首席聚焦官

　　20世紀90年代建立的北京國家會計學院建院初期的目的是要成為“注冊會計師”的培訓中心，2000年以后，培訓工作逐漸向CFO轉變，目前40%的培訓項目與CFO有關。這在某種程度上說明了財務人員的職能正在發生轉變。作為公司的CFO，是現代公司里面最重要、最具有價值的頂尖的管理職位之一，是一個穿插在金融市場操作和公司內部財務管理之間的舉足輕重的角色，毫無疑問，他們必須具備多方面的管理能力。

　　華碩CFO李祖堯曾經有過一段傳奇經歷。幾年前他從臺灣到內地出差，正趕上華碩蘇州工廠的主管掛冠而去，一時派不出人的總部就讓他暫時代理一下。誰知李祖堯拿出了做財務的那股勁頭。雖然開始對工廠制造一竅不通，卻事必躬親，逐漸摸索。做財務的他很快發現：工廠最大的成本是外部采購，于是要求下面集中采購，同時貨比三家，極力降低成本。這樣“摳”了半年，不但成本減下來了，而且工廠秩序也井井有條。在李祖堯的領導下，蘇州工廠從上千人的規模發展到了3萬多人，占據了整個華碩生產量的2/3.

　　“我想把首席財務官改成首席聚焦官（Chief Focus Officer）。好的CFO應當推動企業時刻關注發展焦點”，華潤集團的蔣偉總結道。他認為，“首席聚焦官”應該協助企業培育核心能力，建立獨特優勢，通過流程的建立，推動企業關注業績評價體系、市場選擇與定位和全球采購等業務焦點。

　　國外研究表明，當代財務總監要承擔的角色首先是參與戰略，其次是作為一個財務運轉的體系，保證戰略得以有效實現。這些關鍵的任務意味著：CFO的角色實際上已將其管理行為貫穿到整個企業的全過程。CFO在未來的作用將是商業策略、流程和信息的連接點，是將動態性更強的“隨需應變”業務模型中的關鍵構件有機結合在一起的保證。IBM金融管理合伙人Suhas Bhide說，當代CFO是“企業全面系統管理的保證”。