從粗放經營到精細化管理是國內制造型企業在今天得以脫胎換骨的必經之路，實現資金流、信息流和物流三位一體的管理信息系統已是魯花應對業務飛速發展的有力支撐。

　　“滴滴魯花，香飄萬家”的廣告聲中，有著5S級壓榨技術的山東魯花集團有限公司（以下簡稱魯花集團），通過以財務為核心，涵蓋銷售、生產、庫存等環節的綜合信息化系統，實現了財務管理與信息化技術的充分融合。而自稱IT門外漢的魯花集團CFO兼副總裁蓋玉興，一手為魯花的財務管理搭建了一條快速而統一的信息高速公路。

　　融合至上

　　在魯花集團以財務為核心，涵蓋銷售、生產、庫存等環節的綜合信息化系統中，信息化對財務工作最大的貢獻具體體現在通過信息系統有效地將資金、信息與物流統一到一個平臺上，實現了協同管理。蓋玉興坦言，在魯花集團，財務部門已成為信息化工作推動的主導力量，財務工作對信息化的依賴程度逐漸提高。魯花集團的信息化是建立在一套賬、一體化的總體架構之上的，核心目標是實現資金流、信息流、物流的三位一體。

　　為此，魯花集團采取了許多措施。例如不見系統里的出庫單，保管不允許發貨，保管發貨后必須立即庫存記帳；要收付款，必須在系統中做收款單或付款單，否則不允許收款或者付款等等，為了保證三流統一，在集團層面安排人每天檢查未記賬單據，并通報到整個集團，保證了集團數據的真實和準確。

　　蓋玉興表示：“在魯花不僅是財務工作對信息化的依賴程度最大，就是在業務層面離開了信息化也寸步難行。目前集團上下不僅已經徹底的甩賬、就連報表也甩掉了，集團領導明確表示，一律從ERP系統中取數，取消手工報表，各級領導通過自助查詢，系統自動發送短信、郵件等方式傳遞信息，特別是通過辦公自動化系統實現了整個集團的無紙化辦公。”魯花集團的財務業務一體化從根上解決了財務與業務數據不符的問題，真正實現了數據共享，為管理者提供了有效的數據支持。

　　此外，魯花信息化在內部控制與制約方面做足了工夫，在原料采購方面，將地磅與ERP系統相聯，自動獲取凈重，按照質量指標自動計算結算金額；在銷售方面，實行信貸管理；在固定資產方面，細化分類，按照分類查詢和管理固定資產；無紙化辦公、條碼技術的應用等等，亮點很多，在國內具有領先水平。

　　蓋玉興強調，從前魯花對分公司的管理主要通過按時報送各種報表或批復請示的方式進行，通過這種管理方式得到的數據都不是最新的，使總部對市場的反映相對遲緩，影響了決策效率；另一方面，集團領導對已批復的請示的實際執行情況無法落實，造成了管理上的漏洞，特別是預算管理環節中，雖建立了預算管理制度卻很難達到管理目的。

　　相同的問題也存在于資金管理方面。在魯花的45家分公司中，每年會有10多億元的營業額，如果對資金管理不當會造成資金的大量沉淀，提高公司的資金使用成本。對此魯花的資金管理是通過銀行現金管理平臺實現的，系統按照確定的留存額度，每天夜里12點開始，將分支機構的銀行存款自動劃轉到總部的指定銀行，以利于集團資金的統一調度，提高資金的使用效率。

　　據了解，在以魯花集團為代表的生產制造型企業中，整個分銷體系涉及采購、銷售、庫存、財務等不同環節，哪個環節的把控出現問題都有可能直接影響最終的利潤價值。特別是對上下游產業鏈的控制，蓋玉興在推進信息化上非常重視應收賬款的風險防范問題，目前已實現了對客戶信貸限額、信貸期限的管理。具體操作中，如果超出了信貸限額，則訂單凍結，按照規定的審批權限審批后，方能解凍訂單，繼續發貨。系統每天通過手機短信，自動將超信貸額度發送到分管業務員的手機上，直到收回貨款，自動將超信貸限額百萬元以上的客戶信息用郵件的形式發送給總經理、商務副總，以控制信用風險。信息化為業務員管理應收賬款提供了條件，通過利用信息化的管理手段和嚴格的應收賬款管理制度，應收賬款的呆壞賬損失一直控制在較低水平。

　　此外，魯花的經銷商管理平臺正在醞釀之中，從經銷商基本檔案管理、經銷商業績檔案管理、經銷商合同管理、經銷商的增加與減少，經銷商的業績評價系統等都做了具體規劃。

　　破而后立

　　始建于1986年的魯花集團地處山東萊陽，花生油年生產能力60萬噸，葵花油生產能力10萬噸。現有職工近8000人，下設萊陽魯花、萊陽姜疃魯花、山東魯花、周口魯花、襄陽魯花、深州魯花、常熟魯花、內蒙古魯花等17個子公司。到2003年魯花集團已發展成45家分公司，2004年底銷售額達到20億元。隨著業務的不斷擴展，魯花集團原有的DRP（分銷資源計劃管理系統）由于主要側重網絡分銷系統，已經越來越不適應新的發展局面，集團對異地的物流和分銷機構管理難度漸漸增加。在這種情況下，魯花公司的領導層開始在信息化建設上尋求新的突破。

　　2005年3月，魯花集團信息化建設項目正式啟動，歷時八個月。2005年11月7日，魯花集團ERP項目正式敲定，內容涉及集團財務、集團物流、全面預算、集團資金管理、生產、HR、OA等各個方面。蓋玉興表示，以前的C/S系統，主要是解決財務管理；DRP主要是做分銷業務系統和分銷財務系統；ERP解決了DRP單純的分銷管理系統。而以后ERP的采購、物流、生產、人力資源、辦公自動化等系統功能都將實現。

　　但是改變任何習慣都不是輕而易舉的。魯花原有的DRP，各環節操作多年已經習慣，尤其是財務體系。新系統上線之后，不僅各個環節的員工要重新熟悉操作，而且領導層也需要運用新系統去實現管理職能。為此蓋玉興針對推行上的困難，一方面從企業發展的角度給員工做工作，同時運用行政手段，設立獎勵措施；另一方面，積極說服、動員領導層帶頭使用好新系統，同時加強宣傳、樹立形象。

　　2006年1月至8月是魯花集團新舊兩套系統的交叉過渡階段。經過快速磨合之后，魯花集團的財務運營管理實現了一體化，建立了“異地商務、集中管理”的信息管理系統和業務平臺，集團可以對全國50多家分公司的賬務和業務進行及時的監控，并實現業務的高度協同。

　　明智投入

　　據了解，魯花集團對于信息化的投入歷年來的數額在業內都是首屈一指的。蓋玉興表示，魯花集團對信息化的投入堅持高起點不浪費的原則，雖然總的預算較高，但采取逐步投入的策略，由于IT硬件設備是一個逐步降價的趨勢，這樣可以實現投入的價值最大化。同時在進行大的項目立項時，通過反復論證和確認，避免盲目性。

　　以ERP實施為例，財務出身的蓋玉興坦承自己不是技術專家，但在滿足業務需求上卻毫不懈怠。ERP實施過程中，魯花并沒有完全按照軟件廠商的設計，而是根據自己的需求，開發適合自己的系統。蓋玉興對魯花集團ERP的形容是“系統60%是通用，30%融入了自己行業的特色，10%是根據企業需求進行個性化的二次開發”。蓋玉興解釋，軟件系統在做的時候肯定有個共性，但每個企業不同，具體到各財務統計部門、倉庫、車間結構都不同，因而需要軟件公司和我們公司共同開發系統，局部重新設計。如果一味按照“拿來”的設計去實施，使用中一旦發現問題再去修補很可能要花費更大的精力和財力。

　　此外，熟悉信息化建設的人都知道，越是信息化開展較早的企業產生的數據問題也越多。特別是在企業完成信息化（尤其是ERP系統上線實施）之后，海量的業務數據很少能得到更為智能化的挖掘和分析，從而對業務改善產生更為直接的幫助。蓋玉興表示，魯花集團在ERP從2006年上線以來，已經產生了120G的海量數據，這些數據已被視為魯花的寶貴財富。

　　“我們在數據采集之初就充分考慮了將來數據的利用，為數據的深入挖掘打下了堅實的基礎。”蓋玉興自豪地介紹起魯花在數據管理方面的經驗，“我們在系統中做了近百張各類報表，其中包括分公司、業務員，甚至經銷商的經營業績臺賬，各類對比表、趨勢分析表、因素分析表、價格指數分析表。從各個層面，不同的維度對數據進行比較、分析和研究，為企業管理提供第一手資料。”如此一來，完善的數據管理系統可以有效地對經營層面做出快速支持，這樣的提前投入即節省了事后開發的煩惱，又使業務部門在更早的時間內享受到信息化的便利。

　　互補思維

　　通常情況下，財務和信息技術是兩種截然不同的思考模式，兼顧這樣的雙重身份對于蓋玉興這個管理大型企業的高管來說意義非凡，同時也提出了自己的看法：“財務和信息技術盡管是截然不同的兩種思考模式，但我不認為兼顧兩種角色會發生沖突，反而認為是相互彌補、相得益彰。”在蓋玉興看來，目前具備CFO和CIO雙重身份，既懂財務，又懂信息化的人在企業十分緊缺。這些人能夠從大財務的視角，按照信息化的規則提出切實可行的規劃和方案，既切合企業實際，又容易實現，對企業信息化朝著正確的方向發展，起著至關重要的作用。

　　CIO通常會被CEO理解為技術和服務的專家，而CFO盡管實權在握，但也經常以財務和資本運作專家的身份影響戰略決策。由此可見，雙重身份的CFO更擅長的是以專家的影響力來推動業務流程的變革，但也會遇到來自因循傳統流程的業務部門的反彈與抵制。

　　對此蓋玉興表示，信息化涵蓋企業的財務、生產、倉儲、銷售、采購等各個方面，受傳統因素的影響，抵制與排斥在所難免，這也是ERP實施后失敗頻發的一個重要因素。親歷了財務信息化種種艱辛的蓋玉興感嘆到，“說信息化是個一把手工程也就是這個道理，在魯花我們采取的辦法是從項目立項，到項目推廣，再到項目驗收，由相關單位全程參與，把這項工作變成業務部門自己的工作，取得總經理的支持，以總經理委員會的名義，下發管理制度及考核辦法，加強考核力度，將項目推行的結果與工資掛鉤，進而推動了項目的進展。”