簡介：習慣上，有太多的保守、謹慎、一成不變等詞匯僅僅憑借臆想就加諸CFO身上；事實上，很多CFO都是善于尋求變革、制造變革的個中高手。

　　約到徐波的采訪其實并不容易，剛剛離開微軟，新公司上任試用未滿。這些變數讓記者對徐波的好奇心倍增，也讓采訪的難度倍增。而翻開徐波的簡歷，曾經有著十幾年外企工作經驗的徐波此番選擇似乎有些出人意料，在這個馬不停蹄輾轉京滬的微軟（中國）前CFO身上，一時間凝聚了太多疑云。而徐波對此的解釋卻簡單得只有一個“變”字。他說：“我的每次選擇、每次變化都是為了變化而變化的。我是一個在一個環境里呆太久就會害怕產生惰性的人，誰說四十多歲就要求穩？我的生命需要永不停歇地刺激，通過變化來激發我潛在的能量。”

　　調整比評價重要

　　離開微軟的徐波選擇了一家已經在國內上市的制造型企業。這種企業性質的轉變會給他帶來哪些不同的感受？面對記者的疑問，徐波卻輕松地表示，有時候調整比評價更重要。他解釋，無論是跨國企業還是民營企業，都有各自的特點，不能以偏概全地說好與壞。徐波坦率地講，“所謂好，可能關鍵在于最高管理者對于企業全盤發展的考慮在現階段是否周全，財務體系是否完整；所謂問題就是短時間內很難對企業未來的情況作出清晰的判斷。值得引起注意的是，每個人在面臨職場選擇的時候，都應該首先調整好自己，做好充分的準備，包括知識和心理。當然每個人對新選擇也會有不同的期望值，因此感覺也會不盡相同。”

　　徐波以他個人的親身經歷告訴記者。中國的企業與外企有很多差別，不得不提的一點還是在于制度化的程度。他說，“如果將制度化程度劃分成10個區間，特別優秀的外企也不可能達到100%制度化，而國內企業制度化程度可能還會低，大概在20%到30%就已經很不錯了。因此我建議每個面臨選擇的職場人，從自身的需求去衡量企業帶給自己的價值，將精力放在對自身的調整上。從制度化達到70%到80%的外企到更注重‘人治’的國內企業，我首先要做的就是調整。當然，除了制度上的不同還有對財務工作的重視程度。”

　　中國本土企業是否將財務當做第一要務一直是CFO較為回避的問題。對此徐波直言，就算在西方體制下，也僅有1/3的企業會將財務提高到戰略層面上來，在另外2/3企業中，財務依然是配角。徐波進一步解釋，IBM之前發布過一個關于全球企業財務工作的評估，報告清晰地顯示出全球絕大多數被調查對象中直接參與企業戰略部署的依然是CEO，CFO的日常工作依然局限于財務報表、審計報表等與資金、稅務相關的基礎財務工作中。在徐波看來，“中國本土企業中的情況基本都屬于2/3里面。很多企業還沒有認識到財務工作對于經營決策分析的重要作用。我的目標就是盡可能去改變這種現狀，將自我價值放大到與企業價值一致的水平線上。”

　　遠離“惰性”

　　翻開徐波的簡歷，在他的職業發展中可以清晰地看到從1990年徐波開始工作至今，將近20年的時間中，徐波先后服務于六家公司。其中兩家事務所若是算作對后來工作的儲備，那么徐波真正踏上其對財務管理工作的道路的，要從1994年徐波以財務總監的身份加入靳羽西公司開始說起。

　　“每個學財務的人其實都希望能夠有機會進入到企業中，實現財務管理的夢想。也有人會選擇在會計師事務所待下去，但對我來說三年的鋪墊已經夠了，我需要有更實際的舞臺，靳羽西在那個時候向我招手。”回憶起加入靳羽西的日子徐波依然覺得很慶幸。他介紹，靳羽西在被收購之前，所有工作都要靠原班人馬，作為財務一把手，徐波負責公司所有的財務和會計活動，并與公司一起實現了年凈營收從零到兩個億的轉變。這樣的經歷讓徐波越發感到在企業中工作的樂趣，也增加了其對企業環境的渴望。

　　1996年靳羽西被收購之后徐波加入了制度化成熟度相當高的Molex公司（中國），這是一家在納斯達克上市的總部位于芝加哥的標準普爾500電子元件制造商。完整的財務管理體系讓徐波有了如獲至寶的感覺。“用甘之如飴來形容那段時間的充實感一點都不過分。”徐波說，“我是一個渴望新鮮和不同的人，其實將近20年來，我作為一名職業財務管理人在職場上的選擇和變化并不多。在Molex我服務了八年，更寬闊的平臺給了我更多的學習和思考的空間。從財務報表中解脫出來的感覺太棒了，這種改變正是我想要的。”

　　在徐波眼中，Molex公司在1996年已經可以代表世界先進的管理水平了，總部老板得益于其CFO的幫助，因此對于中國區的CFO工作也極為看重，業務部門對財務的要求也頗為嚴格。徐波在任期間一直負責包括在上海、東莞和北京的生產設施，以及六個銷售辦事處這些增長最快的區域實體的活動，內容囊括財務（財務及融資）和會計（資產管理與預算/成本）工作。這讓徐波第一次感受到，優秀的財務管理者首先應該是一個服務提供者，是要通過與業務部門進行溝通，改變調整自己而實現自身價值的。這種意識上的轉變讓徐波對財務管理工作有了更深、更市場化的認識。

　　八年連續在同一家跨國公司的工作經歷，對很多人來說是足以形成強大的心理依賴的，一直留在Molex公司其實也是一個不錯的選擇，這里的環境、文化、業務、人脈都是徐波再熟悉不過的，有什么能比一個像家一樣的工作環境更讓人舒心。可徐波卻偏偏不希望看到這種“安逸”。按照徐波的解釋，“其實包括離開微軟，也是這個原因，四年的時間很容易讓一個人對環境產生依賴，這種依賴會逐漸變成一種惰性，缺乏激情和刺激的工作讓我很難得到滿足感。而目前國內企業市場機會更大，發展不足帶來發展動力。我希望能夠借助環境的變化得到突破和發展，這是個人的選擇，也是我對自己的要求。其實每一次轉變都是以尋求變化為目的的，很難說這樣的旅程到什么時候才會真正停下來，也許一生都在求變，也就一直都不會停下來。”

　　沒有任何選擇是一拍即合

　　談起選擇變化的標準，徐波沉吟良久給出的答案是：感覺。像很多大型企業財務管理者一樣，徐波在面臨職場選擇時除會對企業現有水平有一定要求外，更看重企業的發展。但不同的是，徐波堅持沒有任何選擇是一拍即合，所謂磨合、適應就是看個人與企業能不能在短時間內合拍，只有感覺對了，“來電”的雙方才能彼此適應。

　　任何標準都不是絕對的，因此徐波不希望給自己的每一次選擇都烙上這樣或那樣的“合格證”。對他來說，成熟穩健的海外市場想要進行比較大的改變已經很難了，平臺的穩定留給職業財務管理者的更多的是“守護”而不是“開拓”，想要變化就要到正在經歷變革的市場中。挑戰與危險同在，因此每一次改變都需要勇氣。

　　“本土企業中很多公司的財務體系尚在完善當中，財務管理者大有作為，從基本做起去服務業務部門，進而去影響其他人的財務意識，形成你心目中想要的財務氛圍。靳羽西當年規模并不大，但每前進一步都真切地發生在眼前，雖然每發一次報表都要耗費我極大的精力，但有什么能比充當解決問題的操盤手更接近事實。只可惜當公司實現從零到兩億的突破時我并沒有趕上企業發展的腳步。”徐波毫不掩飾自己的初衷。

　　當然，新的環境總是帶給人莫名的陌生和不安。對此，徐波也表示有很多情況是無法預料也無法準備的。比方說，業務部門的專業領域是最不容易融入的，專業不同導致溝通上的偏差，在某些時候這種鴻溝是無法逾越的；再者，信用評價是建立在合作的基礎上，是對彼此做事方式滿意度的體現。而對剛剛加入企業的人來說，這一切都要歸零，面對一個完全陌生的人群，信用只能交給時間去累積。