在北京福田康明斯發動機公司于昌平正式落成投產后的一個月，康明斯公布了2009年第二季度的財務數據——盡管受全球持續經濟衰退的不利影響其銷售額有所下降，但仍在二季度實現了穩健的利潤收益，并保持了強勁的現金流。《首席財務官》特別專訪了康明斯東亞區財務總監董浩淳，采訪當日，他剛剛從福田康明斯考察回來踏進坐落在北京東三環的辦公室。

　　“再過一個月，我來康明斯就整整16年了，估計很多獵頭公司都要把我列入‘黑名單’了。”董浩淳笑道。的確，在持續30年保持超過9%經濟增長率的一個國度里，能在一家跨國公司公司供職如此之久的職業經理人的確罕見。從另一角度也可以證明康明斯對這位“鐵桿員工”的吸引力。董浩淳扶了扶其佩戴的圓框眼鏡說，“這副曾在瑞士買的眼鏡，至今也已戴了十多年，質量非常好。”

　　品質，是忠誠的前提。無論是公司還是商品。

　　入鄉隨俗的500強

　　9月6日，康明斯集團副總裁曹思德以及康明斯（中國）投資有限公司副董事長王洪杰在出席2009年中國汽車產業發展國際論壇時共同強調，排放進步是中國汽車產業從危機中走向振興的“綠色”機遇。

　　只要是熟悉這家被稱為 “唐裝康明斯”的純正外企行事風格的人不難看出，吃透了最新的“節能減排”政策的康明斯正在為其中國業務的下一個30年的發展定下基調。

　　“單純從業務層面來說，康明斯和中國結緣很早。但作為大規模的投資，主要是在近期的兩大階段。第一階段是在上世紀90年代中期的直接投資，包括建立無錫、上海的控股公司，成為全球發動機領域在中國投資最大的企業。第二階段，是在2004年重新制定戰略規劃之后，又投了1.5億美元，形成了從前端研發到生產技術采購再到后期的銷售等完整的所有事業部，應該算是跨國公司在中國投資中系統性最全面的一個了。”在康明斯工作了16年的董浩淳如數家珍地道來。

　　事實上，康明斯與中國的歷史淵源甚至可以追溯到半個多世紀前的1940年代。1941年3月11日，美國總統弗蘭克林。羅斯福簽署《租借法案》，向包括中國在內的38個國家提供戰時援助。《租借法案》對華軍援物資中就包括配備康明斯發動機的江防巡邏艇和軍用卡車。

　　1944年末，一家重慶企業致函康明斯公司，尋求建立商業聯系，在中國進行康明斯發動機的本地化生產，時任康明斯發動機公司總經理的埃爾文。米勒在回函中對此表示了濃厚的興趣，希望抗日戰爭結束后康明斯能夠在華建廠。此后的時局變化使得這一想法一下子推遲了30年。

　　長時間對中國市場的關注，使得康明斯成為在華投資的跨國公司里最能入鄉隨俗的一個，甚至在諸多改革開放的重要政策時點上都能看到熟諳中國文化的康明斯巧妙地踏準政策節拍的身影。

　　作為最早在華進行發動機本地化生產的西方柴油機公司之一，1981年康明斯開始在重慶發動機廠許可證生產發動機，1995年康明斯第一家中國合資發動機工廠成立。到目前為止，康明斯在華總計設有26家機構，包括15家獨資和合資企業，員工7，000多名，生產發動機、發電機組、交流發電機、濾清系統、渦輪增壓系統、排氣系統、后處理和燃油系統等產品，擁有由12家區域服務中心和300多家授權經銷商組成的服務網絡。除此之外，康明斯在中國合作伙伴從重汽、東風發展到陜汽、福田，合作的深度、廣度也在不斷擴大。同時，康明斯還在全國各地同多家國內企業建立經銷服務商，包括與東風合作的600家、與福田合作的100多家、與陜汽合作的50多家。

　　“縱觀跨國公司在華投資的趨勢演變，前期很多公司選擇獨資，如果不考慮政策限制的話，很多外企后期選擇要么控股，要么獨資。而康明斯的選擇非常與眾不同，是以50：50的股權比例合資為主。我之前曾在康明斯看過一個研究資料，認為50：50的合資企業成功概率要高一些。另外，康明斯進入中國市場的策略，很多中方企業本身就是我們的客戶，減少風險的同時也能做到戰略互補。實踐證明，從戰略契合、文化融合、財務表現都很成功。”在董浩淳看來，50：50的合資心態首先要堅信彼此可以共同創造價值。

　　“盡管在合資初期，雙方的磨合會多一些，但康明斯一貫對合作伙伴非常尊重，尊重的同時也會把問題放在桌面上講。為避免可能發生的矛盾，大家在前期的交流比較充分，在企業文化和市場戰略上有很好的溝通。在進入國內市場的后期，我們已經形成了比較成熟的工作方法，在董事會議之外有伙伴會議，公司高層、區域層面等都有定期的伙伴會議，給企業合作創造和諧的環境。首先是態度誠懇、尊重對方，明確的治理結構是前提，當然雙方也要有包容和妥協。”董浩淳一語點出了“唐裝康明斯”在國內如魚得水的秘訣。

　　衰退下的冰與火

　　根據康明斯最近公布的2009年第二季度的財務數據顯示，盡管受全球持續經濟衰退的不利影響，康明斯的銷售額有所下降，但仍然在本季度實現了穩健的利潤收益，并保持了強勁的現金流。康明斯第二季度實現銷售收入24.3億美元，比去年同期下降了37%.息稅前利潤為1.09億美元，而去年同期的這一數字為4.69億美元。康明斯實現凈收益5600萬美元，去年同期為2.93億美元。康明斯總部對此給出的解釋是，銷售額的下降主要是由于全球市場上發動機和零部件產品需求持續疲軟，電力系統產品銷售也顯著下滑。但盡管面臨所有終端市場需求疲軟的挑戰，康明斯的收益率比上季度還是有所提升，加上大刀闊斧地降庫存舉措，公司在本季度實現了1.81億美元的現金流。

　　“今年公司在資金管理方面的確是卓有成效的。首先是在降低內部庫存，在全球范圍內設立‘War-Room’（戰事辦公室），跨事業部、跨不同企業之間加強管理，使得二季度中有相當大的一部分現金流是由于庫存減少而產生的。同時，就外部庫存方面，與供應商有更好的協調、規劃和溝通等，計算機系統有更好的指標設定，使供應鏈里的物流更為優化，讓規劃的規則更快地對市場需求做出反應，有效利用IT技術提高效率。”董浩淳表示。

　　即便由于國內在4萬億元投資計劃以及諸如“汽車下鄉補貼”、“減免汽車購置稅”等產業扶持政策的出臺，國內汽車產業從今年第二季度開始再度迎來高速增長，董浩淳對庫存和現金流仍然保持著高度的敏感和關注。特別值得注意的是，董浩淳在抓降低庫存方面，注重兼顧短期庫存的改善和營運效率的平衡，隨時準備市場反彈，找到平衡點，滿足客戶的需求——“我們的庫存分類很細致，使得做庫存調整的決策時有很好的數據支持。”

　　令人稱道的是，在這場全球性的金融危機所引發的經濟衰退中，康明斯整體的抵御風險能力在同行業中是極為突出的。

　　董浩淳順手拿起一本康明斯的公司簡介，指著全球業務分布圖說：“總體而言，康明斯的業務均衡性和投資穩健性值得國內企業借鑒。首先是堅持區域多元化。過去幾年來康明斯全球業務迅速實現多元化，在北美業務之外，多元化比例已超過50%，分散了行業風險；第二，進行產品與市場的多元化組合。比如在中國，我們有卡車業務、巴士業務、船用機組、發電機組、挖掘機，各種零部件以及售后分銷服務等，這些業務的增長與衰退，動因可能是不同的，往往是此消彼長，這樣使得公司抵御市場風險的能力增強；第三，我們在投資方面有一個完善整的體系來管理公司的長期投資，使得產品開發和項目開發有非常好的風險分析，提高了項目成功率，這也是康明斯在全球管理體系的改進，從而降低投資風險，獲得預期回報。具體而言，我們的每項投資都要認真回答這樣三個問題：這個機會是不是真的？（市場分析）；如果是真的，是否值得去投資？（組織重要的專家參與評估）；我們能不能贏（非常明確的職責體系）？”

　　盡管做了相對完備的應對措施，董浩淳認為還是應該對大勢做好多種可能性的準備：“公司內部從財務來講要做好充分規劃，主要的方法是比較早的判斷可能出現的各種情況，我們做預算時會根據各種不同的情況作模型，比如經濟走勢是W型還是U型，在不同的走勢下我們對于投資、現金、價格和費用的不同安排做不同的假設，有生力量不能削弱，可以減薪但不裁員，我們對中國的長期發展判斷是增長。”

　　作為柴油機領域在華投資最大的公司，康明斯在中國生產發動機的產量，按照臺數計算，已占全球發動機總量的20%左右。“我們一小部分業務是出口的，同時全球生產的東西我們也進口在中國銷售，根據主動的對策，反響也不錯。利潤狀況不如去年好，但總體而言還是比較有信心達到今年的預算。”董浩淳表示。

　　非典型財務管理

　　盡管其二十多年前在上海交通大學讀本科與研究生時學的是船舶設計專業，但從2003年轉任康明斯東亞區財務總監的董浩淳卻毫無外行之感。

　　“我不是會計專業畢業的，沒有CPA證書，但現在做財務總監主要在戰略管理層面比較多。因為對各方面的業務都比較熟，所以每年抓的工作重點都不太一樣。”董浩淳神態從容地表示。

　　雖然從董浩淳在康明斯的16年職業經歷來看，更像歐美公司中大多數從業務部門成長起來的CFO，但其對財務管理核心任務的理解卻充滿著本土智慧：“其實過去六年中，我一直把內控作為非常重要的工作。首先要建立好的管理控制環境，與公司的管理層、業務領導人溝通，讓大家了解內控的重要性，通過培訓讓大家接受這樣的文化；其次，建立好的風險評估體系，強化各業務部門自查能力；第三，建立內控測評體系，要有第三方檢驗。按照我的理解，財務有兩個比較難的角色：一個是controller，扮演著警察的角色；另一個是合作伙伴，要推動業務的發展。這兩個在有時是有一定矛盾性的，相融合的是財務深入業務里時才能做出更實際的判斷。”

　　盡管在過去的六年時間里，康明斯在國內的業績以平均每年30%的速度高速增長，但董浩淳始終對財務體系的建設報以惶鳥在飛的心態：“主要是近年來由于國內業務體系和財務體系的運作環境變化都比較大，比如財稅政策變化、新的會計準則等；再有排放法規也是與我們發動機行業關系最大的，歐三、歐四等等。財務部門不但要關注報表數字，還有關注外部環境和法規。同時，客戶的期望值越來越大。價格競爭、供貨速度、流動資金等都在增加業務與財務的壓力。此外，還要大力防止業務運行中的舞弊行為，這就需要強化內控環境，避免不正常的事情發生。”

　　采訪結束之際，心情不錯的董浩淳樂觀地預測，中國必將是全球最早從衰退中走出來的主要經濟體，“我們對市場要有非常快的反應機制。最快的獲得市場份額的好機會，即便在比較嚴峻的情況下，也要一直想著機會馬上就要來臨。”

　　CFO小傳 >> 董浩淳

　　1983年在上海交通大學船舶工程系學習船舶設計，后攻讀碩士、留校任教；

　　1989年在英國Bradford大學管理中心主修國際商務博士學位；

　　1993年進入康明斯公司英國子公司HOLSET公司，擔任國際業務發展經理；

　　1995年回國就任康明斯在華投資企業無錫霍爾塞特公司財務總監、市場總監；

　　1999年就任康明斯公司東亞零件業務總監，并在上海建立物流分拔中心；

　　2001年開始就任康明斯公司東亞分銷業務總監，負責分銷渠道發展、技術支持和客戶服務；

　　2003年至今任康明斯東亞區財務總監。