剛才講了危機時候我的戰略選擇和我的財務跟他的一個戰略的匹配，使得我們09年應該有一個非常好的財務表現。銷售收入增長了15%，利潤增長超過20%，去年我們在整個國資委央企利潤排名第四，但是利潤增長排名排第一，增幅第一，大家看我們的現金流，我的現金凈流入應該在400億，資產負債率比08年還有下降，因為我減少了外部的資金流動。那么，在整個過程中蛋糕我分出了多少，我們整個市場占有率是33.8%，也就是從07年的25上升到33.8%，實際上當年收縮的時候可能也提供了一個機會。

　　危機時代的事情談完之后，可能大家關心的未來怎么辦，后危機時代怎么辦？后危機時代其實從財務的角度來說我覺得真的有很大的挑戰，危機時代可能領導尤其是在國有企業，當然有他特殊的文化和歷史背景，過去對財務策略地位并不是很高，尤其剛才神化只有10年的時間，10年的生產時間，實際上規模高速增長，還是把規模增長量的增長放在首位，當危機來的時候把財務策略放在重要的位置。財務有更多的話語權，投資應該謹慎更加關注成本，更加關注風險這都是危機時代給我們財務帶來的戰略機遇期，在這個時候我覺得會面臨很多東西，危機一過人的動物本性在這個時候又體現了，危機過了以后很多人覺得憋了一年，投資沖動，成本去年管的太嚴了，然后成本投資管理松懈，風險意識開始淡薄等等，這其實都給我們財務帶來很大的挑戰。且不說后危機時代外部環境，當內部就出現很多的問題，實際上剛剛好象在聽華山論劍的時候談到你不要管危機不危機，財務你要做好自己的事情，我很贊成這一點。

　　實際上你這個財務策略不是僅僅應對危機的時候，還是應對后危機時代的，或者什么樣的。剛才我也講了一個企業很重要就是你能力和戰略的匹配，能力匹配不是在某一個形成的，戰略他的選擇可能有隨機性，可能在某一個時刻會有一個戰略的重大變化或者是調整。但是，能力是一個逐漸形成，不管在什么時期你的能力，比如一個最主要能力就是你有一套財務體系，你要以不變應萬變，你只要有了這個體系不管什么時候都能夠去應對，利用這種能力去應對各種危機的到來。所以，在這個體系里面我們覺得從我們的角度來看，我們覺得是要有三個能力，就是決策支持能力，經營活動的反映能力，風險控制能力，通過這三個能力發揮企業在價值管理當中的作用，引領的作用，這里面為什么要說引領作用，財務策略定義一直說你是誰，我給我們的財務說你不是駕駛員，那個駕駛員還是總經理，你是干什么的呢，你永遠是那個儀表盤，告訴公司發展速度什么樣，還有多少油，需要什么狀況，你要做一個高級的儀表盤，所以你永遠只能是一個導向型作用，而不是決定性作用，所以我一直說決定性定位一定要定位好，如果沒有這樣的定位財務人員也不會把事情做得很好。

　　在這些能力里面，三大能力里面有很多的基礎建設，大家做財務這不有你講我們都知道，報表是我們的反映能力，然后是一些目的和結果。這里頭我要想說，我不知道你們有沒有這樣的感覺，領導永遠對我們的反映不滿意，有沒有這種感覺？反正我是經常被質疑的，領導經常問我我們做了一個決策到底效果好還是壞，你怎么從報表中不能告訴我。或者我又做了一些組織的調整，或者是運營的調整，到底這個調整帶來的效應有沒有有，或者降低的成本有沒有，你能不能告訴我。我們好象很難這么回答問題為什么？我們長期以來是用我們財務會計來表達，會計語言來表達的，我們的會計語言是高度抽象化，把它抽象化科目以后告訴領導你材料發了多少，還有多少應收帳款，領導說那跟我做這個決策的關系是什么，我們還得進行找，根據結果去反推活動。所以，第一不能及時回答他的問題，第二因為你高度抽象化以后找不到結果，所以很難真正的揭示原因。因為我們的反映系統里面除了會計系統，財務報表系統以外，我們應該有一個適合管理的管理會計系統，這不是反映結果是反映活動過程的，你能夠把整個公司的活動過程在及時地反映出來，而且生動地反應出來，而不是用會計理念。

　　我們經常用會計語言給領導說話，可能還覺得領導你都聽不懂我說的話你無能，經常是財務人員開始叫孤芳自賞我說的是會計語言，你聽不懂，后來一看領導不理他了，經常說你看我們辛辛苦苦做出來的報表，我們辛辛苦苦弄出來的東西領導看都不看，因為他們覺得不能滿足他的需要。領導通過業務，通過自己的知識做出判斷，他覺得他干這個事能掙100萬，能節約多少錢他有一個基本的判斷，你光說我連小數點兩位都算出來了，領導說我們不需要這個，所以我們要說的是反映能力，這恰恰是現在很多企業，有時候也跟其他企業去進行學習和交流，這就是一個單反。

　　第二個體系就是我們的控制能力，在控制能力里面資金是我們永遠要控制好的一個方面，所以資金的集中管理有很多企業把這個作為控制手段。我們當時在談的時候，一說資金管理大家更多考慮資金的效率，這樣我們把它集中到一塊以后通過流通可以提高集成效率，資金的問題實際上是公司的命脈問題，這個命脈他是容易出風險，真正對資金的管理實際上是一個對風險控制的手段，你要通過這個手段來控制好你公司的風險。其他的方面比如說你內部的價格確定，包括外面的定價，內部的價格，因為我說的是中長期規劃，包括稅收的問題，大家說稅收怎么還會除了有合作形風險之外，我們很大一塊形成極端，包括自己建設的問題和資產管理，因為我們60%都是固定資產，60%固定資產的管理如果不對這塊資產進行管理肯定會影響整個效率。

　　決策支持不是為了反映而反映，是為了領導決策，所以我們要從戰略支持，運營支持，生產組織支持，管理者有效支持等等，告訴領導哪些是創造價值活動，讓他在決策中來進行抉擇。這個是我們現在需要加強的，應對無論是什么樣的金融環境能夠給領導，給管理層，給這個董事會提供一個戰略選擇最好的支撐，這就是我剛剛所講的幾個戰略緯度，戰略層面為什么要去談這個，我戰略層面成本實際上占我整個成本60%，這里面資源的獲取成本，你礦井選型建設規模，設計包括資本金的投資，這已經在我們這占到60%。這個成本若不控制，后面的成本控制意義就不是很大，你沒法做到比你的競爭者更有競爭力。生產組織里面你的布置，日常生產組織，包括材料的消耗等等都是你生產組織成本去控制的，最后才是費用，我的費用方面我算了算加起來也不到2%，但是這個控制要做。剛才為什么來晚了，就是因為我們董事長讓進行這個經濟分析，你要做一個專項費用分析，為什么？就是說其實我們董事長意識非常強，后危機時代危機過去以后我們這種人的欲望，其他方面要管首先要有一個管理理念在里面，要拿一點來樹立他的這種精打細算控制成本的管理理念才能做好這種控制，盡管這個費用占我們比重很小，但是恰恰因為小才要做，做完以后發現內容不不夠，一定要把真正不合理的那些因素給找出來，所以我今天晚上回去還要做這個工作，明天早上還得給他匯報我分析的結果。我應該真正去處罰誰，獎勵誰都要在這個報告里面有體現。

　　這是我們整個神化的一些具體情況，剛才講在整個系統里面有一個很重要的手段就是信息化的手段，信息化手段我一直講我們財務一直是一個以財務報告為主導的報告形式和財務信息。當然很多人說你現在已經有了ERP也好，或者其他也好，他是基于業務流的，但是實際上我們很多時候反映不自覺地就把它歸到了一起，這樣就很難去反映把一個活生生的經營活動變成一個抽象反映，讓領導摸不著頭腦，說財務人員在說什么呢。所以，我們要進行整合，今年也是很重要要把資金流、業務流、實物流整合在一起，最后是信息流，我們走到客戶里面，還有一類走到我們信息里面去滿足我過程的反映。

　　最后一項我們在整個財務策略里面其實有一個很重要的內容，就是風險管理。CFO很重要的工作就是做好風險管理，雖然我們已經建立一個風險管理體系，只是我們還要通過這么多年的實踐我們發現其實風險管理就風險而管風險，我們還是要從風險的起因來進行管理，所以我們把風險的驅動因素分成兩大類，一種是道德驅動，一種是目標驅動。先講目標驅動，就是說我們有很好的愿望想把自己企業做大，想去并購，想去擴張，想去進入新的領域等等這是一個很好的愿望。但是你有沒有能力，有一個管理學家說目標和能力之間的差距就是分解，如果你沒有能力企業就肯定不行，如果是目標驅動一定要做能力評估，在戰略選擇里面是一樣的，你要做好你的能力，管理能力，資源能力都要評估。如果是道德驅動，有的是鼓勵，有的是績效，為了績效目標。其實這次金融危機引發包括整個次貸大家來看，實際上是整個因為整個銀行系統而造成的，我覺得監管不到位這都是他的形式，很重要他的激勵機制促使它把不值錢的東西打包成值錢的東西。所以我覺得這是道德驅動，道德驅動里面我覺得可能很重要有幾個因素，調整的績效防控，機制防控、流程防控、權責防控等等，所以我們要對不同的風險進行管理，這也是我們整個作為財務整個管理系統一個重要的方向。我今天就講到這，謝謝大家。重要的方向。我今天就講到這，謝謝大家。

　　張克慧：全球化視角下的企業財務策略（一）