簡介：中國中煤能源集團有限公司（以下簡稱“中煤集團”）黨委常委、總會計師彭毅早年就讀的是建筑工程系，曾經從事過10年的工程設計和工程管理工作。1995年，一個偶然的機緣，他被調到了財務部門任財務處長，從此，與財務結下了不解之緣。為了更好地工作，他在職攻讀了武漢大學工商管理碩士學位。這樣的背景和經歷讓他可以擁有更廣闊的視野去看CFO的工作，并形成了自己獨特的CFO職責和財務管理理念。

　　“我更多是從工程項目的觀點、從經營管理的視角，去做財務管理工作。財務是經營管理的工具，是信息披露的工具。我要求自己和自己的團隊，把會計信息變成財務信息，再把財務信息變成經營管理和投資決策的信息。CFO不是賬房先生，他必須把會計信息通過經濟運行分析、經營分析、成本分析、績效分析，上升為管理信息和決策信息，這樣，財務和經營才能有效地結合。”這一段長長的開場白，為彭毅闡述自己的財務理念奠定了一個主基調。

　　他甚至不太認同“總會計師”這個稱謂。“中央企業的總會計師應該扮演CFO的角色，比照CFO的權責進行管理，才能充分發揮他們的作用。這一點應該得到重視。”

　　彭毅將CFO的作用具體歸納為戰略支持、投資決策、經營計劃、風險管控、協調溝通五個方面。

　　戰略支持

　　“在制定公司戰略、投資計劃，以及與公司戰略相適應的融資和財務規劃等方面，CFO應發揮重要作用。因為他們比較了解企業的家底，而且有這個知識基礎，比較容易做到定量分析，提出比較有依據的具體計劃。”

　　彭毅認為，管理層中的其他部門負責人只負責一方面的工作，他們提出的意見往往只是站在自己的角度，是定性的；CFO則能夠站在全局的角度，站在資源分配和利用的角度，規劃企業的財務，為實現企業的戰略目標提出定量的、建設性的意見。

　　中煤集團是國務院國資委管理的大型能源企業，是我國第二大煤炭生產企業，主營業務包括煤炭生產及貿易、煤化工、坑口發電、煤礦建設、煤機制造、煤層氣開發，以及相關工程技術服務等。集團現有全資公司、控股和均股子公司41戶，境外機構4戶，參股企業11戶，在冊職工12.1萬人；截至2009年 12月31日，總資產1495億元。

　　2005年9月，中煤集團進行改制，對外招聘分管資本運作的副總經理，彭毅因此得到了加盟中煤集團的機會。集團主業改制并成功上市后，他辭去了副總經理的職務，擔任了中國中煤能源股份有限公司執行董事、執行副總裁、CFO，后又重回集團公司擔任總會計師一職。

　　公司的重組改制和兩次上市，彭毅都是主要參與者。在這兩次上市過程中，中煤集團分別募集到151億元港幣和257億元人民幣的資金，有效支撐了企業戰略的實現。在他擔任股份公司CFO的時候，一些企業募集的港幣資金因人民幣升值而造成相當大的虧損，彭毅則采用大額協議存款與港幣遠期利率相掛鉤的保值工具，在人民幣升值8％～10％的情況下，非但沒有虧損，反而掙到了兩個億。

　　作為中煤集團的CFO，彭毅特別重視“大集團管理”思想。他表示，大集團管理主要表現在戰略決策、資源分配、企業管控和業績評價四個方面。“你需要做的是給出大方向，而不是事必躬親。”

　　投資決策

　　彭毅表示，CFO應發揮的第二個重要作用是具體的投資決策，尤其是大型企業集團的收購兼并投資決策。

　　“且不說金融衍生工具的使用，單說實業投資和兼并收購，這里面就涉及大量項目評價工作。除了技術、工藝、政策等方面的評價外，最重要的一條，就是項目到底能否掙錢。如果我們連基本數據都不能準確了解或分析，不能認真測算經營成本、現金流等情況，根本就無法編制有效的可行性分析報告，并進行科學決策。事后，很可能達不到預期的經濟效益，經不起時間的檢驗，甚至造成投資決策失誤，企業的發展就會受到影響。”

　　他說，企業最大的風險就是投資決策風險，而這個風險是與戰略風險聯系在一起的。因此，在投資過程中，CFO要做好盡職調查、項目評價、并購方案選擇等工作，以控制投資風險，盡可能提高經濟效益，為談判打下基礎提并供有力支持，為董事會決策提供及時、充分、有效的信息。

　　中煤集團近幾年的幾個重大并購項目基本都是彭毅組織盡職調查并提出投資方案建議的。“在決策過程中，我們會對項目做出詳細測算，對經濟效益進行評估。比如收購一個煤炭企業，煤炭資源價款每增加一元或減少一元，對資源價值或經濟效益的影響會有多少，各個股東的利益會怎樣變化，我們都會進行認真測算，然后拿出談判方案，找到各方利益與風險的平衡點，最終達成協議，保障各方利益的實現。”

　　經營計劃

　　通常人們認為，CFO是財務部門的負責人，經營的事情，自然有CEO或經營部門負責人來管。彭毅卻認為，CFO必須在編制年度經營計劃、實現年度經營目標方面發揮作用。

　　“CFO要根據年度經營計劃來編制年度預算。年度經營計劃取決于對經營形式、價值走勢、宏觀經濟、企業競爭力水平等多方面綜合的分析和判斷。只有基于這樣的分析和判斷，預算才能與經營目標緊密結合。企業應先根據戰略導向制定經營目標，再制定財務預算，然后制定每月資金計劃需求，最后根據年度預算的實現情況進行績效考核，最終實現企業目標管理、年度預算、績效考核的三位一體。”

　　全面預算管理是彭毅的重要工作之一。

　　在中煤集團，財務預算是建立在年度經營計劃基礎上的，財務和業務實現一體化，產、運、銷相統一，資金管理與投資相結合。在經營過程中，根據績效分析產品的產量、質量、效益。財務部門要根據經營情況，分析哪個產品掙錢、哪個產品虧錢；在掙錢的產品中，哪個產品的生產效益還有更深的挖掘空間；在虧錢的產品中，哪些在彌補變動成本后還可以繼續生產；哪些產品即使變動成本都彌補不了，生產越多虧損越多，必須減產或關門。這些都要通過一系列財務數據反饋到經營管理過程中。

　　“我們每個月10日左右都會寫出全集團的經營與財務情況匯總快報；每季度中旬開一次經濟運行分析會，對每個企業預算完成的情況進行分析，這個分析不僅包括同比和環比，還包括同類企業比較。通過這些分析，來指導二級企業進行經營管理，改進工作，保證目標的實現。”

　　在此基礎上，每年的年末，中煤集團會根據預算執行情況來評價集團公司的經營成果和實現狀況，并通過考核決定管理人員的薪酬。“年初制定目標，中間有監控和反饋，年底有考核，整個經營管理工作以績效和財務管理為核心。”彭毅如是說。

　　風險管控

　　彭毅認為，CFO需要發揮的第四個重要作用，是風險控制和風險管理。

　　“CFO首先要參與經營管理，包括應收賬款和成本的管理，促使企業實現經營目標；其次，要主抓企業財務管理，在企業財產安全、保值增值，特別是現金流管理方面發揮重要作用，控制企業財務風險和資產流失風險；第三是加強企業內控，特別是戰略風險和財務風險，通過內控來提高企業經營效率，防止現金流枯竭和財務資金斷鏈，防止違規違紀行為的發生，促進企業的長遠發展。”

　　作為中煤集團的CFO，彭毅的職責范圍不光包括財務，還有企業管理，兩者的結合讓他更容易實現對集團的風險管控。從并購投資到經營管理，彭毅都積極參與，同時，他還需要對二級企業提出經營目標，編制財務預算，并通過每個月的經營分析快報和每個季度的經濟分析會，來傳遞壓力和信息。

　　資金管理是風險管控的重要環節，而預算則是資金管理的重要手段。彭毅因此提出了“有預算不超支、無預算不開支、調整預算按程序審批”的規定，將集團資金集中在幾個賬戶管理，根據財務預算制定月度資金執行計劃，并向二級企業劃撥。這樣，不僅大大提高了資金的使用效率，而且減小了挪用資金的可能性。

　　協調溝通

　　協調溝通也是CFO的重要職責。“有董事會的企業，CFO要起到橋梁作用，對董事會關心的財務問題做出明確說明，以便董事會進行決策；同時，加強CFO與CEO的溝通，要全力支持CEO的工作，同時爭取CEO對自己工作的支持與幫助，對CEO和其他副總經理提出建設性的意見和建議，共同做好管理層工作；集團企業的CFO還需要加強與二級企業的溝通，做好監督、控制與指導工作，提高企業經營目標實現能力。”彭毅說。

　　2010年1月，中煤集團召開2010年工作會議，會議提出了未來5年的發展規劃，作為對這個規劃的支撐，集團需要提供很大數額的投資。作為 CFO，彭毅向董事會遞交了對5年規劃的財務數據分析，包括5年后中煤集團可能的資產負債表、現金流量表、擴展戰略、所需投資的資金額度、融資方式分析等。“有人說，CFO一定要多說‘NO’，為什么？我完全可以說‘YES’，不要一味否定，而是要提出合理建議，支持董事會和管理層的戰略目標。”

　　他認為，CFO不僅要專業過硬，而且要有卓越的協調溝通能力，要善于合作，成人之美，同時還要自尊自律。“CFO要甘當人梯，學會低調，少出風頭，盡量去成就別人。你的工作就是為企業創造價值，工作成效要放在創造企業價值方面，而非個人感受和個人得失。如果你融入這個企業，去成就別人的工作，不知不覺就能得到大家的認可。如果工作還沒做，就爭誰權大誰權小，工作做完要爭誰功大誰功小，有了責任互相推諉，就無法營造出一個和諧共事的良好氛圍，甚至根本就沒有辦法工作。”