隨著國內百貨業在后危機時代的全面回暖，區域龍頭的擴張勢頭再起。一直參與公司拓展事務的銀泰百貨CFO袁飛認為，循序漸進的擴張乃至大規模的整合兼并是國內百貨巨頭壯大，行業整合提高運營效率的必由之路。

　　事實上，跨省、跨區域發展，已經成為國內以資本密集型為主的百貨行業不可阻擋的主流趨勢。2010年12月，金鷹商貿斥資50億強勢在西安布點。預計三年內，金鷹商貿將在全國增開30家門店；2010年凈利潤接近10億元的百盛集團，為提高中長期利潤，也將加快擴張的步伐。作為后起之秀，風頭正勁的銀泰百貨，以浙江省為大本營起家，近年逐步向外擴張，幾年下來，運營版圖已擴展武漢、西安、北京等城市。

　　“目前，銀泰在國內擁有門店共23家，浙江16家，湖北6家，西安1家。未來5-6年，門店數量計劃達到60家，屆時將形成跨省跨區域的明顯的規模效應。”銀泰百貨CFO袁飛向《首席財務官》雜志信心十足地紹道。

　　卷土重來

　　2010年10月11日，銀泰百貨成功收購擁有燕莎友誼商城50%股份的SIN CHENG公司。這是繼銀泰百貨兩年前試水北京市場未達預期后，再次發力北京市場。

　　早在2008年，銀泰百貨聯合韓國樂天集團組建合資公司，北京樂天銀泰百貨隨即開業。開業后樂天銀泰就陷入虧損，截止當年年底，樂天銀泰虧損凈額已達1億元。為了避免上市公司業績受損，2009年7月，樂天銀泰被作價1元將從上市公司剝離出來，由母公司中國銀泰收購。時隔不到一年，銀泰百貨通過曲線收購燕莎，重回北京市場。銀泰百貨官方表示，此次收購將對集團未來在中國的百貨市場，北京及北方區的發展有著重要的戰略意義。

　　事實上，2010年全國百貨業呈現全面回暖態勢，北京、上海等國內一線城市更加成為各地百貨巨頭虎視眈眈的必爭之地，如果想成為一家全國性的百貨企業，就必須拿下北京和上海這兩個制高點。

　　去年底，中國百貨商業協會會長楚修齊在盤點2010年國內百貨行業發展現狀時，曾總結了六大趨勢：

　　第一，百貨業“單打一”業態明顯發生重大變化。各大百貨零售集團業態多元化發展態勢非常明顯，大家紛紛在百貨業態的基礎上還開始涉足連鎖超市、購物中心等業態，尤其是購物中心業態發展勢頭迅猛。

　　第二，商業地產異軍突起，與百貨業態的結合步伐加快。在國家對住宅地產進行調控的大背景下，資本投資住宅贏利受限，便開始追逐商業地產。各地當前都在進行城市綜合體、購物中心、商業地標建筑等項目開發，這些項目都需要招百貨店進駐，與百貨業態緊密結合在一起。

　　第三，各大百貨零售集團連鎖擴張加速，并購、重組步伐加快。前兩年受金融危機影響，不少百貨集團的擴張有些偃旗息鼓，但去年以來形勢向好，百貨巨頭們重燃擴張“戰火”，先后深入到二三線城市、甚至三四線城市去開疆拓土。

　　第四，二三線城市百貨店去年以來增長勢頭強勁，如唐山百貨大樓2010年增長速度在30%以上。

　　第五，企業危機意識更強，經營心態發生變化。經歷了金融危機的洗禮，百貨零售企業的心態變得更為理性。

　　第六，創新經營模式的意識增強。

　　因此，業界普遍認為，首次試水北京市場意外折戟后，心有不甘的銀泰百貨意欲通過集團作戰再度“撬開”北京市場。不久前因與首旅重組的西單商場，資產規模和業務范圍得到大幅擴容，擁有“新燕莎系”的西單商場實際上已經成為百貨業的巨無霸。而銀泰百貨通過此次收購搭上了順風車再度切入北京市場。

　　特別值得關注的是，銀泰百貨將借助恒基地產在開發地鐵商業物業方面的經驗，重點發展軌道商業。今年年底，銀泰百貨在北京的首家門店將在南四環大紅門開業。

　　袁飛非常看好軌道商業的潛力。據悉，銀泰百貨大紅門店建筑面積49500平米，租期為20年。整個店將蓋在地鐵十號線西馬場站臺上，極大地便利了客流，周圍擁有多個在建的高檔社區，“根據我們的調研情況，這里未來社區居民消費能力強勁，與區域購物中心的定位十分契合。”

　　去年4月銀泰中國主席沈國軍曾表示，力爭在5年內在北京地鐵沿線開設10個購物中心。

　　而對于較早進入的華中地區，銀泰百貨已經漸漸站穩了腳跟。

　　自去年收購隨州新世紀購物中心后，銀泰百貨已在湖北擁有6家大型百貨商場，而這6家門店無一例外均是通過資產并購所得。經過3年培育，仙桃店、鄂州店、襄樊店均開始盈利。未來3年，底氣十足的銀泰百貨將在湖北再收購，整合與新開5家以上的家門店，

　　“湖北作為銀泰百貨擴張的重點市場，未來投資會持續加大。我們起初進入湖北市場的起因，很大原因上是由于投資了鄂武商集團。起初進入時，由于我們在湖北零售業仍屬于新軍，起步遠遠沒有在浙江市場這么順風順水，單店銷售額相比較低，培育期也較長，但現在總體上終于度過了盈虧平衡點，開始盈利。這對于我們意味著百貨業跨區域經營的瓶頸也隨之突破。” 袁飛認為這三年的艱苦培育過程讓銀泰百貨受益匪淺，積累下豐富的跨區域運營經驗。

　　與同行業相比，銀泰百貨正是因為在資本市場的“長袖善舞”，才得以迅速打開跨區域經營的局面。

　　上市以來，一直參與銀泰百貨收購兼并的袁飛坦言，“銀泰百貨目前是兩條腿走路，一是自己開店，一是收購當地的龍頭企業，將其資源優勢與銀泰的資金、管理經驗相結合，成功幾率較大。這其中，收購已經成為公司擴張很重要的一部分，是幫助公司發展的捷徑。”

　　不過，楚修齊提醒正在加速擴張的百貨業巨頭們，“擴張不是只有資金到位就能夠完成的，還需要管理團隊的搭建、供應商資源的配套等。企業如果只注重擴張而沒有注意到這些細節問題，會為后期發展埋下潛在隱患。加之當前商業競爭還存在一定的不規范性，導致盲目擴張失敗的例子也很多。”

　　打破“魔咒”

　　盡管百貨業連鎖經營的優點業界人人皆知，但真正做到全國性布局的百貨企業寥寥可數。如王府井相對集中在中西部地區，百聯股份以上海周邊為主，金鷹商貿盤踞江蘇，大商股份將東北劃為自己的“勢力范圍”。百貨業區域化經營似乎已經成為一種定勢。

　　對此，袁飛深有感觸。銀泰百貨在初期進入湖北市場時，品牌認知度較低，規模優勢和競爭優勢也沒在浙江明顯。銀泰百貨在浙江的市場占有率已經超過40%，且呈逐年遞增的趨勢。而到了湖北，自認為熟諳消費者心理的銀泰卻難以與當地消費者產生共鳴。

　　在不停地適應與調整之后，銀泰百貨耗時三年終于打破進入新市場的“魔咒”，各門店陸續開始盈利。

　　在袁飛看來，銀泰百貨想要在浙江之外的新市場成功開疆拓土，在戰略上必須有兩個方面的考量：

　　首先，在有機會時應該并購當地有市場影響力，占有一定市場份額的百貨企業。一旦并購成功，以此為依托新開門店可以實現事半功倍的效果。而如果當地零售市場尚處于較為初期的階段，沒有形成強有力的龍頭企業，直接開新店也是一條可取之路，但新店的位置，體量必須經得起時間的推敲和競爭的壓力。；

　　其次，必須采取市場差異化戰略，以此緩和與各區域的成熟百貨企業的正面競爭，同時吸引市場中未被充分滿足的客戶群。第一要考慮商圈定位的差異化。例如，北京有8大商圈，CBD、王府井、西單、燕莎、金融街等等，各個商圈的定位與發展方向均不一樣。西單是典型的以“時尚、品位、休閑”為主題的青春型商圈，王府井則是經營日用品為主，娛樂、餐飲配套增多，主要針對所有的市民和國內外游客。銀泰百貨一直定位為“年輕、時尚、潮流”，鎖定年輕消費者，但在每一個商圈中開店都可能會在定位上根據現有格局作出調整。第二是商品的選擇上需要主要風格、檔次之間的差異化，是主打歐美品牌還是選擇日韓系列，是高價位，還是低價位。在這些定位清楚之后，百貨大樓需針對當地的市場空白進行設計，以適應消費者的需求。

　　在百貨業浸淫多年的袁飛慨嘆，“作開店投資決策時前景常常看起來很美，但真開出來一個明星店卻很不容易。要想成功地占據一個市場，必須領先已有的市場格局，吃透消費者的消費空虛所在。”

　　銀泰百貨之所以雄居浙江百貨行業的龍頭地位而難以被撼動，其根本原因就是充分掌握了當地的消費習慣。

　　相比國內其他區域，浙江經濟發達，貨品種類繁多，長期以來，消費者對品牌的認知度較高。而且服裝款式設計比較前衛，顏色豐富多彩。例如在溫州，顏色豐富多彩的設計會比較容易被接受，而色調單一的品牌如果不能提供高品質的面料與做工則不容易受歡迎。此外，整個浙江地區的人都非常有經濟頭腦，對貨品的性價比很敏感。“因此，什么品牌在中國消費者常去的國際都市受追捧，什么顏色是國際時裝周的當季主推色系，什么價格在當地最走量，乃至與本地老百姓關心什么話題，什么電視節目，什么新聞，掌握這些習慣，才能把握消費趨勢，策劃迎合當地消費者胃口的企劃活動，才能做出對當地人胃口的店。”袁飛對銀泰百貨在浙江的成功之道如數家珍。

　　銀泰百貨創立于1998年，當時的杭州上至最高檔的奢侈品下至普通百貨店都有，唯獨缺少中檔定位為年輕人的時尚潮店。因此銀泰百貨切準空蕩，憑借“年輕時尚”吸引了年輕消費者。淑女裝、少女裝、休閑裝的品牌組合在當時一時無兩，一下就火了起來。

　　“當我們把銀泰在浙江的經營習慣直接復制到湖北，很快發現有點水土不服。湖北的百貨店有自己的特色。從門店的設計到貨品的擺放都不一樣。特別在湖北二三線城市，當地消費者仍然比較習慣于類似賣場的貨品擺放。隨便舉個例子，同款鞋不同號疊放在一起，最上面擺一雙樣鞋，擺得很滿，取貨快但美感欠佳。一線城市的高檔流行店每款鞋的擺放都有充足的展示空間和應景的燈火氛圍營造，庫存大都放在貨倉，犧牲一點取貨時間但購物氛圍大幅提升。沒有哪種方式更好，只能說哪種形式更適合當地市場”袁飛直言，即使是完全領悟到這點也是付了學費的。大家都知道“入鄉隨俗”這個大道理，但調整經營習慣并不容易，哪個體系都是逐漸走向成熟的。

　　目前，華中區已成為銀泰百貨除浙江外的第二大重點區域。袁飛透露，下一步的戰略重點在于多業態的購物中心模式的百貨經營，加快發展大規模綜合性商業項目。

　　“二房東”模式

　　2009年年報顯示，銀泰百貨總收入為15億元，凈利潤為4.5億元。但銀泰百貨集團自營與管理門店總銷售額超過80億元，資產規模逾70億元。預計2010年全年銷售額將超過100億元，在國內大型百貨連鎖企業排行名列前茅。

　　從中上述數據不難看出，銀泰百貨在單純百貨上的營收總額與集團總收入之間差額巨大。顯然，這也意味著百貨企業的盈利模式相比過去已經發生變化。

　　對此袁飛一語道破天機，“目前，國外投資者評價中國的百貨店就是的‘二房東’模式，其盈利主要來源于供應商收入的扣點，其它來自自營業務和出租物業的租金收益。這種評價失之偏跛，但無可否認，亞洲百貨企業的成功證明了聯營扣點模式的生命力，這種方式降低了百貨企業的管理要求和風險。柜臺裝修、商品選擇、營業人員、管理存貨都由供應商負責。百貨企業成本主要包括整體裝修費用、物業租金、人工水電，廣告促銷費，而不承擔庫存風險和大量的銷售費用。因此，每年將產生大筆自由運營現金流。此外，百貨企業賬期較短，平均不到30到40天，和供應商之間保持著較好的共贏合作關系。”

　　然而，聯營扣點的經營模式的缺點也相當明顯。“賣得多拿得多，賣得少拿得少”。這都跟銷售額直接掛鉤，百貨企業都會策劃各種活動促進銷售。一般而言，不同的門店扣點并不相同。行業內成熟門店平均扣點在20%左右。另外，供應商和代理商的管理也有很多講究。特別是偏遠城市，通過代理商，一級一級供應貨品，利潤也一級一級被擠壓。

　　此外，袁飛表示，品牌分銷代理也是百貨業跨區域經營難的重要原因之一。“不同的省代理商不同。因此，只有形成規模優勢，提高談判的議價能力，降低租賃促銷成本，優化供應善管理，才能最終實現企業利潤最大化。”