從內部來看，外部確實有外部壓力的問題存在，中國作為一個大國要履行自己的社會責任，全球的社會責任可能會存在一個社會壓力。其實從內部來看，仔細分析，內部中國是一個環境脆弱的國家，我想很多在座的人都去過歐洲，我們跟整個歐洲的面積差不多，但是你看他那個地方風調雨順，中國是自然災害在世界上最多的問題，所以中國是一個環境極其脆弱的國家。中國是一個能源極其短缺的國家，我們的煤炭在全球儲備應該在第二還是第三，但是一到人均就排到了非常落后了，所以我覺得溫家寶有一次國際論壇上說中國的問題用任何一個小事情，用13億一乘就是大問題，中國的資源用13億一除就小了。所以，在這種情況下國家肯定，剛才我也講了肯定會調整我們的能源經濟。轉變經濟發展方式提了很多年，我的印象好象十七大就有提法，那時候是轉變經濟增長方式，實際上從這幾年的情況看我們仍然是靠大量投入資源來推動GDP，這個資源包括土地資源，可能是土地財政，那么在中西部地區礦產資源比較富瘠地區實際上也是投入大量的礦產資源。所以，我們基于這兩點考慮國家能源政策導向從今年開始應該放出了很嚴厲的一個信號，就是說我們不僅每年達到20%的節能減排的要求，而且還有煤炭，包括設置天花板等等這些問題第一次在能源問題上提出了，都對我們能源尤其是煤炭行業應該說造成了重大影響。正是基于這個問題，為什么我講環境這么多問題，環境是一個企業最根本的選擇，有了這樣的環境以后我們要看自己的能力，反過來看自身這個問題實際上我們做了很長時間的研究和討論，我們應該說，很自信地說神化在整個中國煤炭行業里面我們有自己的獨特優勢，我們的優勢剛才也講了一個我們是全球最大的煤炭公司。這個最大不是一個量，不僅僅是一個量的最大，去年是3億噸的產量不光是一個產量問題，我們擁有全球最大的礦區，千萬噸級的礦井，這個千萬噸級什么概念呢？就是說我們過去很多人對這個行業不太了解，我們用最簡單的說法，過去如果達到一千萬噸的一個企業可能要有7、8個甚至10幾個煤礦，我們現在一個煤礦就一千多萬噸，他表明了我們在這個行業里面的技術管理是有限的，我們的技術應該說是全球最先進的技術，我們經常開玩笑如果向知道煤炭的開采技術，都去神化就可以了，因為全球哪都沒有神化更先進了。我們技術的優勢是不言而喻的，不光是煤炭，我們的電力2400萬夠可以超過7、8千萬的公司，這是中國最賺錢的電力公司，我們的目標就是要做中國最賺錢的電力公司而不是中國最大的電力公司，我們的鐵路也是最賺錢的鐵路，港口是我們附屬的東西，我們不是為了以賺錢為目的而是更多為了銷售。我們融資的煤化工現在是全球唯一的一個工業化的項目，這個就是我們從技術角度的經營模式。有著我們足夠百年開發的資源，現在應該有300多億，或者400多億的煤炭資源，而且我們還最近還在進行整合，可能后面還有400億的資源可以進入我們整個計劃，而且這個資源是優質資源非一個能源企業，尤其煤炭類資源來說，資源是我們最核心的東西。

　　實際上這些大家都覺得這是很外在的東西你們拿到了，實際上確實如此，如果要做大在瞬息萬變的市場中占領腳步管理能力很重要。管理能力我們有兩個方面，一個是財務管理能力，一個是真正把企業管好一個是讓企業有錢，當然是業務運轉過程賺來的錢。作為一個CFO我其實就是公司的管家婆，要管好公司的運營，要管好公司的錢袋。所以，我們一年大概有700、800億的投資，管現金管錢的是很重要的一個任務，應該說我們在這方面，資金方面一會我會講我們的能力應該說在整個行業里面，應該說是至少還沒有競爭對手。更重要是管理能力，整個神化集團是一體化的運營模式，就是我有礦、電、路、港、航，這個縱向一體化在全球是獨一無二的運行模式，這個運行模式現在很多的電力企業也好，煤炭企業也好在復制這個模式，我很自豪一點他們復制很難超過神化，不是簡單說我有了這個行業就可以變成好的企業，因為這個行業需要高度協同管理，這種形成管理我們已經積累了20年的經驗。

　　在整個未來的競爭中，剛剛我講了煤炭未來國家能源政策是要設立煤炭的天花板，去年前年的煤炭產量是30億噸，30億噸今年大概可以到33億噸，這是什么概念呢？中國可能消費了全球60、70%的產量和銷量，這是中國現在的一個現狀，到底這個時間是多少？上一個10年的時候我們是全國煤炭廠商只有11億噸，10年的時候到了33億噸，所以其實我們一直說我們國家的經濟增長，尤其是靠資源性增長的，這肯定是不能無限增長的，第一國家資源有限，第二我們環境容量有多少。所以，國家要設這個天花板，但是這個天花板設到什么程度還沒有一定的認證，天花板設了以后你整個消費市場蛋糕就這么大了，那你的競爭，過去神化的發展我們用了10年時間，神化集團在2000年的時候我們整個集團的產量1千多萬噸到現在是33億噸，這就是我們的速度，也是一個全球神話。我們過去的發展是靠整個做大自己的蛋糕，同時也在做整個市場的蛋糕，做大蛋糕從而來分食蛋糕，未來如果設定天花板以后蛋糕是一定的，但是你要蠶食蛋糕用什么蠶食？當然我有一體化的運作模式這是我獨一無二的，運輸是一個瓶頸我有運輸就有一個優勢，這個瓶頸早晚會被打破，國家在大量的投資西部的專業渠道，這就是一個時間問題。在有限的時間內我們競爭在哪里，神化一直以來都是低成本戰略，競爭是我們一個很大的優勢。很多人會看我們的年報，我們的盈利能力普遍是全球最好的一家公司，為什么有這么好的盈利，低成本是我們一個盈利的主要來源，低成本戰略是我們未來，我們在整個戰略里頭有很多，剛才也講了因為時間的關系不能講那么細，因為跟財務有關今天來的都是CFO都是跟財務相關的人員。我想重點從這講，財務戰略跟你的財務相關，能力相關，神化在危機的時候大家可能很關心是怎么選擇的？我們危機的時候我記得大家可以看很多企業收縮，很多也借危機的時候在整合，比如山西在整合是壓縮了產量，山西的產量09年的時候減產了6千萬噸，實際上借這個機會在休養生息。也有企業，很多企業因為有資金流的問題，有市場的問題都在收縮。我們神化集團管理層做了很長時間的研究，我們的基本判斷是神化不是生存問題是發展問題，即使在危機的時候我們沒有生存問題我們只要促發展，在大家都在收縮的時候也是我們一個發展機會。那時候我們提出科學發展再造神化，五年神化翻一番，這是在危機的時候提出來的，那我們就需要每年有700、800億的投資，就能夠看出來整個戰略是一個積極，我覺得不算激進但起碼算是積極的。我記得我們在做戰略的時候，我經常說戰略部門永遠是激進的部門，戰略部門說有一個戰略5年翻一番是沒有問題的，我拿過來以后還得算一算，經濟總量翻一番不光是量的問題，要有收益，要有利益，要有現金流，現在看來可能有一些問題。我們的基本假設如果戰略部門做一定是一個很激進的形式，我們要對最敏感的東西做最壞的打算，把最壞的打算算出來以后即使在最壞的情況下，應該說神化未來的發展從現在來看，我們做了一個調整之后應該說都能夠保證實現我們的目標。

　　從財務戰略的選擇上我們采取了一個，其實我給自己定義叫激進涌進，積極配合我的企業戰略，總體是穩健的。這里面有幾點，09年的時候集團是一個激進向前推進的過程中，那時候我借著危機搞了一個活動，得讓大家有危機感，我說發展的這么好好象很多人都說在神化沒有看到危機的影響。我說這個不行，這會給大家造成一種浮躁、驕傲的情緒，本來危機是一個教育人的過程，所以我說我們要抓住這次危機機會，我記得在會上大家都在說危機的時候，我說危機的到來對于財務來說是一次機遇，

　　是一次戰略機遇，后來人家都說談危機，你怎么說是戰略機遇，我覺得是一個教育大家如何去管理好加強管理的機遇。在經濟好的時候，發展順利的時候整個價格好，市場好很少有人去關注成本，很少有人去精打細算。

　　那么，在危機的時候，很多年齡大的人覺得這是70、80年代的話題，我就把這個老詞給賦予了一個新的詞匯，神化的低成本戰略應該在哪？從整個單位成本是行業最低的，但是我們很少有人說我如何保持我的低成本，低成本里面我覺得在2年前就提出來三個層面的成本控制，一個是戰略成本，一個是運營成本，一個是生產組織成本，一個是費用控制成本。我當時提出來以后很難推，為什么？大家想想戰略成本在資源獲取是我的成本主要來源，基本建設是我主要來源，這些都不是財務管理了有相應的業務部門，他們覺得按照一定程序去做沒有控制那么死，運營的成本你生產組織的方式進行評估，我要去處理生產組織部門。最后才是我那么一點費用控制，我說這么一點費用控制，你們把這個管理好我就不用費用控制了，你如果能把戰略層面控制，你降低戰略成本控制一個點夠我們全公司人出差坐頭等艙，所以費用占我單位成本非常少。所以，我們搞了這么一個活動，弄出了一個叫10個方面一百條，這一百條里面就從我們銷售策略增長，包括我們的怎么處理，銷售架構怎么辦，包括電廠消耗把更多的優質煤炭銷售等等，還有征收。從資源項目，社會的運營效力，社會的共享，物資材料的集中采購等等方面，基本涵蓋了企業管理的所有崗位，一百條發下去讓各家按照自己的基本情況做事，我匯總上面是1700家，每一條都有結多少錢賺多少錢，去年一年我這項活動對整個公司利潤當年，當期利潤影響60億，我不用干別的就這一項活動60億當期的利潤影響。他對未來管理的影響應該說還是更加好的，除了這些活動以外從財務的角度錢是我要看好的，所以現金流的管理，我去年年末大概整個貨幣資金平均大概在600億，年末在700到800億左右，如果整個資金縮減我仍然可以支撐我整個公司的發展戰略實現。發下去讓各家按照自己的基本情況做事，我匯總上面是1700家，每一條都有結多少錢賺多少錢，去年一年我這項活動對整個公司利潤當年，當期利潤影響60億，我不用干別的就這一項活動60億當期的利潤影響。他對未來管理的影響應該說還是更加好的，除了這些活動以外從財務的角度錢是我要看好的，所以現金流的管理，我去年年末大概整個貨幣資金平均大概在600億，年末在700到800億左右，如果整個資金縮減我仍然可以支撐我整個公司的發展戰略實現。

　　張克慧：全球化視角下的企業財務策略（一）

　　張克慧：全球化視角下的企業財務策略（三）